contoh makalah batre abc

BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1. Gambaran Umum Perusahaan
a. Sejarah Singkat Perusahaan
PT. Hari Terang Industry adalah perusahaan manufaktur dalam negeri
(PMDN) yang memproduksi baterai kering merk ABC berstandar mutu
internasional, berlokasi di Jln. Rungkut Industri II/12 Surabaya. Perusahaan ini
merupakan pengembangan dari dua pabrik baterai sebelumnya, yaitu di Medan
dan di Jakarta.
Diawali dari pembangunan pabrik pertama baterai ABC di Medan pada tahun
1959 oleh Chandra Djojonegoro dan Chu Sok Sam dengan nama PT. Everbright
Battery Factory, selanjutnya di Jakarta pada tahun 1968 dengan nama PT.
International Chemical Industrial. Untuk memenuhi kebutuhan produk baterai
ABC pasar dalam negeri maupun luar negeri yang semakin meningkat, maka
dibangun pabrik di Surabaya dengan nama PT. Hari Terang Industry (d/h PT.
Hari Terang Industrial Co., Ltd.) yang telah beroperasi sejak tahun 1982.
Pemilihan kota Surabaya berdasarkan pertimbangan untuk meningkatkan
efektivitas dan efisiensi distribusi kawasan pasar Indonesia Timur.
Produk baterai yang dihasilkan PT. Hari Terang Industry mencakup jenis
mutu Carbon Zinc: Mutu Standar dan Ekonomi. Sedangkan ukuran yang
diproduksi adalah: R20/UM-1 dan R6/UM-3. Semua produk memiliki kualitas
yang tinggi dan diproduksi berdasarkan: IEC Standard 86-1/86-2(1993), ANSI
C.181-1986, JIS C.8501-1993, SNI 04-2051-1990.
77
Sejak tahun 1980-an baterai ABC telah menguasai 70 % pasar domestik.
Salah satu kekuatan baterai ini adalah distribusinya yang kuat karena dipegang
oleh PT. Artha Boga Cemerlang (ABC) dan memiliki 72 titik jaringan distribusi di
seluruh Indonesia. Baterai ABC juga diekspor ke lebih dari 50 negara dengan
menggunakan 70 brands berbeda, kecuali Australia dan beberapa negara Afrika
yang menggunakan merk ABC dan Alkaline. Ekspor tersebut mampu memberi
kontribusi sampai 40 % dari total pendapatan.
b. Visi dan Kebijakan Perusahaan
Visi Perusahaan adalah: ‘Menjadi produsen baterai kering berstandar mutu
internasional dengan proses yang ramah lingkungan yang dikelola secara efektif
dan efisien sehingga mampu meningkatkan daya saing di pasar lokal dan global’.
Sedangkan Kebijakan Mutu dan Lingkungan: PT International Chemical
Industry dan PT. Hari Terang Industry adalah perusahaan swasta nasional yang
memproduksi baterai kering merek ABC yang bermutu tinggi dan merek-merek
terkenal lainnya sesuai dengan permintaan pelanggan, berkomitmen:
1. Melaksanakan Sistem Manajemen Mutu sesuai Standar ISO 9001:2000 dan
Sistem Manajemen Lingkungan sesuai Standar ISO 14001:2004 secara
efektif dan efisien;
2. Melakukan peningkatan secara terus menerus melalui sasaran mutu dan
program lingkungan yang terukur di setiap departemen;
3. Memberikan kepuasan kepada pelanggan dan pihak terkait lainnya baik dari
segi mutu, harga, pengiriman, dan pelayanan;
4. Mematuhi perundangan dan persyaratan lain yang relevan dengan aspek
kegiatan perusahaan;
5. Mencegah pencemaran lingkungan dari aspek kegiatan, produk atau jasa
yang berhubungan dengan perusahaan;
6. Melakukan penghematan sumber daya yang meliputi efisiensi tenaga kerja,
listrik, air, dan bahan bakar minyak.
78
Visi dan kebijakan ini didokumentasikan, dikomunikasikan kepada seluruh
personil dan pihak terkait lainnya, serta terbuka bagi umum (Managing Director,
Oktober 2005).
c. Sistem Manajemen Mutu
Sesuai dengan falsafah bisnis perusahaan yaitu ‘sejak awal hanya
memproduksi produk-produk bermutu unggul’, maka perusahaan memberi
perhatian yang sangat besar pada sistem manajemen mutu.
Sistem Manajemen Mutu yang diterapkan berawal dari pemilihan bahan baku
yang unggul sampai ke proses akhir produksi. Perusahaan menjalankan kriteria
dan test yang ketat untuk semua bahan baku yang dipakai. Pada proses
berikutnya, diterapkan sistem inspeksi pada setiap tahapan produksi untuk
memisahkan produk yang cacat sehingga produk akhir bebas dari ketidaksesuaian.
Sebelum dipasarkan, dilakukan test voltase setiap baterai untuk
memisahkan baterai yang tidak memenuhi ketentuan voltase yang telah
ditetapkan, juga dilakukan test dimensi dan performance secara acak. Delay test
dilakukan dengan menyimpan baterai selama beberapa waktu dan kondisi
tertentu: satu sampai tiga tahun. Hanya baterai yang lolos semua test yang
dipasarkan karena perusahaan selalu menjaga kepuasan pelanggan dengan
menjual baterai yang hanya bermutu tinggi.
Sebagai bentuk pengakuan internasional atas jaminan mutu yang konsisten
sesuai spesifikasi yang ditetapkan, dan setelah perusahaan menerapkan semua
prosedur manajemen mutu di semua lapisan dan proses manajemen (Total
Quality Management), maka perusahaan berhasil memperoleh sertifikat ISO
9002:1994 sejak tahun 1996 dari Badan Sertifikasi QAS (Quality Assurance
Service) Australia dan BSI (British Standards Institute) Inggris, kemudian
diperbarui menjadi ISO 9001:2000 pada tahun 2003 oleh Badan Sertifikasi SAI
79
Global Australia, dan ISO 14001:2004 sejak tahun 2005 dari Badan Sertifikasi
SGS Inggris.
Berbagai bentuk penghargaan internasional maupun nasional khusus di
bidang kualitas juga telah diterima produk batu baterai ABC, diantaranya:
 Tahun 1987 dan 1988: American Award for Quality
 Tahun 1987 dan 1988: International Trophy for Quality
 Tahun 1987 dan 1988: Best of Decade
 Tahun 2003 dan 2004: Indonesian Customer Satisfaction Award
d. Struktur Organisasi dan Personalia
Manajemen PT. Hari Terang Industry – Surabaya merupakan bagian dari PT.
International Chemical Industry Jakarta, sehingga struktur organisasi PT. Hari
Terang Industry hanya menggambarkan perpabrikan khusus baterai di Surabaya
dan bagian dari struktur organisasi PT. International Chemical Industry Jakarta.
Struktur organisasi perusahaan yang semula masih sederhana dan bersifat
kekeluargaan, kini telah dikembangkan sedemikian rupa secara profesional,
sebagaimana struktur organisasi dari organisasi yang telah menerapkan sistem
manajemen kualitas (TQM) pada umumnya. Bentuk struktur organisasi PT. Hari
Terang Industry-Surabaya ditunjukkan dalam lampiran 2.
Pada struktur organisasi tersebut Wakil Kepala Pabrik bertugas juga sebagai
koordinator implementasi SMM ISO 9001:2000 maupun SML ISO 14001:2004 di
PT. Hari terang Industry – Surabaya dan bertanggung jawab kepada Manajement
Representatif SMM ISO 9001:2000 dan SML ISO 14001:2004 yang berkedudukan
di Jakarta, berkaitan dengan pelaksanaan dan pengembangan Sistem
Manajemen Mutu. Wakil Kepala Pabrik memiliki wewenang langsung terhadap
departemen-departemen, terlibat langsung dalam bentuk koordinasi, konsultasi,
investigasi, audit, dan analisis tentang masalah-masalah yang berkaitan dengan
80
pengembangan kualitas di setiap departemen tersebut. Dengan demikian setiap
karyawan terlibat dalam pengembangan kualitas di tempat kerjanya.
Pada struktur organisasi juga terlihat bahwa Kepala Departemen Jaminan
Kualitas (Quality Assurance/QA) berada langsung di bawah Kepala Pabrik dan
juga di bawah Manajement Representatif PT. International Chemical Industry
Jakarta. Departemen ini khusus menangani jaminan, riset dan pengembangan
kualitas produk.
Perusahaan meyakini bahwa keberhasilan suatu perusahaan tidak hanya
tergantung pada teknologi maju, tetapi juga pada Sumberdaya Manusia. Oleh
karena itu, perusahaan selalu memperlakukan Sumberdaya Manusia sebagai
aset yang utama. Untuk meningkatkan kemampuan dan ketrampilan sumberdaya
manusia, perusahaan telah melaksanakan berbagai program pelatihan internal
maupun eksternal, memberikan perhatian besar bagi kesejahteraan karyawan
dengan memberikan tunjangan: pensiun, asuransi, kesehatan, serta berbagai
fasilitas: poliklinik, dokter keluarga, kantin, sarana olah raga, sarana ibadah, dan
mess karyawan. Bagi putra-putri karyawan yang berprestasi diberikan bea siswa.
Karena merupakan bagian dari PT. International Chemical Industry-Jakarta,
maka sebagian besar personalianya adalah karyawan produksi dengan status
kepegawaian: pegawai, operator, non operator, karyawan, dan tenaga kontrak.
Tabel 5.1. Jumlah Personalia PT. Hari Terang Industry Tahun 2006
No. Departemen Frekuensi Persentase (%)
1. Production 246 79,10
2. Quality Assurance 20 6,43
3. Mechanical Engineering 28 9,00
4, Electric 8 2,57
5. Human Resources 9 2,90
J u m l a h 311 100
Sumber: Data sekunder PT. Hari Terang Industry, 2006
81
e. Hari kerja dan Jam Kerja
Hari kerja atau hari masuk untuk bekerja bagi semua karyawan PT. Hari
Terang Industry mulai dari hari Senin sampai Sabtu, sedangkan hari Minggu dan
hari besar nasional libur.
Jam kerja atau batas waktu per hari yang diperlukan oleh seluruh karyawan
PT. Hari Terang Industry dalam menjalankan aktivitasnya dibedakan menjadi dua
bagian, yaitu:
Staff Kantor : Pukul 07.00 wib –17.00 wib
Staff Operasi : Shift I : 07.00 wib –17.00 wib
Shift II : 17.00 wib –07.00 wib
5.2. Karakteristik Responden
Karakteristik responden dalam penelitian ini menggambarkan: jenis kelamin,
tingkat usia, tingkat pendidikan formal, status perkawinan, masa kerja dan status
kepegawaian responden di PT. Hari Terang Industry – Surabaya yang diperoleh
dari hasil pengisian kuesioner yang telah disebarkan ke 175 responden dengan
tingkat pengembalian kuesioner 100%.
a. Jenis Kelamin Responden
Tabel 5.2. Distribusi Responden Menurut Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Jumlah (Orang) Persentase (%)
Laki-laki
Perempuan
120
55
68,6
31,4
J u m l a h 175 100,0
Sumber : Data primer diolah tahun 2006
Berdasarkan tabel di atas terlihat bahwa mayoritas responden adalah
karyawan laki – laki, yaitu sebanyak 120 orang atau 68,6 % dari total responden,
hal ini sesuai dengan jenis pekerjaan yang umumnya memerlukan ketrampilan
teknik mengoperasikan mesin dan peralatan berat, sehingga laki-laki lebih tepat
dan berpeluang untuk jenis pekerjaan tersebut. Karyawan perempuan umumnya
82
ditempatkan di bagian inspeski, pengemasan, finishing, dan pekerjaan yang
bersifat administratif.
b. Usia Responden
Tabel 5.3. menggambarkan bahwa distribusi usia responden tersebar hampir
merata pada rentang usia 22 tahun sampai dengan 49 tahun. Prosentase usia
responden terbanyak adalah pada penggolongan usia 26 – 29 tahun, yaitu
sebesar 18,9% dengan usia karyawan termuda 18 tahun dan usia karyawan
tertua 60 tahun. Rentang usia tersebut menggambarkan bahwa umumnya
karyawan PT. Hari Terang Industry termasuk dalam kelompok pekerja produktif
dan memasuki tahap kematangan (maturity) dan kemapanan dalam menjalankan
pekerjaannya.
Tabel 5.3. Distribusi Responden Menurut Usia
Usia Jumlah (Orang) Persentase (%)
18 –21 tahun
22 –25 tahun
26 –29 tahun
30 –33 tahun
34 –37 tahun
38 –41 tahun
42 –45 tahun
46 –49 tahun
50 –53 tahun
54 –57 tahun
58 –61 tahun
2
18
33
31
16
29
22
12
9
1
2
1,1
10,3
18,9
17,7
9,1
16,6
12,6
6,9
5,1
0,6
1,1
J u m l a h 175 100,00
Sumber : Data primer diolah tahun 2006
c. Tingkat Pendidikan Formal Responden
Dari tabel 5.4. terlihat bahwa semua karyawan mempunyai latar belakang
pendidikan formal. Latar belakang pendidikan terbanyak adalah SMU atau SMK
khususnya teknik, yaitu sebanyak 109 orang atau 62,3% dari jumlah responden.
83
Jika dikaitkan dengan jenis pekerjaannya, PT. Hari Terang Industry sengaja
merekrut karyawan yang mayoritas berpendidikan SMK berdasarkan
pertimbangan bahwa sebagian besar jenis pekerjaannya memerlukan
ketrampilan teknik elektro maupun mesin tingkat menengah, sehingga latar
belakang pendidikan tersebut adalah yang paling tepat dan diharapkan dapat
mengembangkan eksistensi dirinya dalam perusahaan.
Tabel 5.4. Distribusi Responden Menurut Tingkat Pendidikan
Tingkat Pendidikan Jumlah (Orang) Persentase (%)
SD 13 7,4
SMP 48 27,4
SMU / SMK 109 62,3
D3/Akademi 3 1,7
S-1 2 1,1
J u m l a h 175 100,00
Sumber : Data primer diolah tahun 2006
d. Status Perkawinan
Tabel 5.5. Distribusi Responden Menurut Status Perkawinan
Status Perkawinan Jumlah (Orang) Persentase (%)
Bujangan
Menikah
Janda
Duda
22
149
3
1
12,6
85,1
1,7
0,63
J u m l a h 175 100,00
Sumber : Data primer diolah tahun 2006
Dari tabel di atas terlihat bahwa mayoritas karyawan telah menikah yaitu
sebanyak 149 orang atau 85,1% dari seluruh responden. Karyawan yang telah
berkeluarga mengindikasikan bahwa sebagian besar karyawan mempunyai
tanggungan anggota keluarga dan tujuan bekerja adalah untuk memenuhi
kebutuhan hidup keluarganya sehingga akan lebih bertanggung jawab dalam
melaksanakan pekerjaannya.
84
e. Masa Kerja Responden
Pada tabel 5.6. terlihat bahwa karyawan PT. Hari Terang Industry sebagian
besar mempunyai masa kerja 22 – 24 tahun, yaitu sebanyak 36 orang atau
20,6%. masa kerja karyawan juga tersebar hampir merata pada rentang waktu 4
sampai dengan 15 tahun.
Masa kerja responden yang cukup lama menunjukkan bahwa karyawan telah
lama menjadi bagian dari perusahaan, memahami visi, misi, kebijakan, maupun
budaya perusahaan. Hal tersebut juga menunjukkan tingkat kemapanan dan
kemantapan karyawan untuk tetap bertahan bekerja di PT. Hari terang Industry.
Tabel 5.6. Distribusi Responden Menurut Masa Kerja
Masa Kerja Jumlah (Orang) Persentase (%)
< 1 tahun
1 –3 tahun
4 –6 tahun
7 –9 tahun
10 –12 tahun
13 –15 tahun
16 –18 tahun
19 –21 tahun
22 –24 tahun
25 –27 tahun
28 –30 tahun
2
4
35
25
31
25
9
13
36
3
2
1,1
2,3
20,0
14,3
17,7
14,3
5,1
7,4
20,6
1,7
1,1
J u m l a h 175 100,00
Sumber : Data primer diolah tahun 2006
f. Status Kepegawaian Responden
Tabel 5.7. menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan yang bekerja PT.
Hari Terang Industry-Surabaya dialokasikan pada bagian produksi (operator, non
operator, karyawan, dan tenaga kontrak) dengan jumlah secara akumulatif 124
orang atau 70,9% dari seluruh responden, karena PT. Hari Terang Industry
merupakan perpabrikan khusus memproduksi baterai dan bagian dari PT.
85
International Chemical Industry-Jakarta, sehingga sebagian besar karyawannya
adalah karyawan produksi.
Tabel 5.7. Distribusi Responden Menurut Status Kepegawaian
Status Kepegawaian Jumlah (Orang) Persentase (%)
Pegawai
Operator
Non Operator
Karyawan
Kontrak
51
45
12
66
1
29,1
25,7
6,9
37,7
0,6
J u m l a h 175 100,00
Sumber : Data primer diolah tahun 2006
5.3. Analisis Deskripsi Variabel
Analisis statistik deskripsi menggambarkan distribusi frekuensi jawaban
responden berdasarkan tanggapan atas pernyataan-pernyataan dalam
kuesioner. Item-item pernyataan variabel-variabel dalam implementasi TQM dan
variabel budaya kualitas tersebut secara keseluruhan digambarkan dalam bentuk
tabel diskripsi frekuensi.
5.3.1. Total Quality Management
a. Fokus Pada Konsumen
Rekapitulasi distribusi frekuensi tanggapan responden terhadap item-item
pernyataan variabel fokus pada konsumen tertera pada tabel berikut:
Tabel 5.8. Distribusi Frekuensi Item Variabel Fokus Pada Konsumen
Tanggapan Responden
SS (5) No. Item Pernyataan S (4) N (3) TS (2) STS (1)
F % f % f % f % f %
Rata-2
Item
1 X11 60 34,3 99 56,6 2 1,1 8 4,6 6 3,4 4,14
2 X12 42 24,0 91 52,0 22 12,6 14 8,0 6 3,42 3,85
3 X13 122 69,7 51 29,1 0 0,0 2 1,1 0 0,0 4,67
4 X14 67 38,3 96 54,9 8 4,6 4 2,3 0 0,0 4,29
5 X15 66 37,7 89 50,9 9 5,1 9 5,1 2 1,1 4,19
6 X16 58 33,1 85 48,6 19 10,9 12 6,9 1 0,6 4,07
7 X17 90 51,4 72 41,1 8 4,6 3 1,7 2 1,1 4,40
Rata-rata Varibel : 4,32
Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006
86
Berdasarkan tabel tersebut dapat dideskripsikan tanggapan responden
terhadap item-item pernyataan variabel fokus pada konsumen sebagai berikut:
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan selalu
mengidentifikasi kebutuhan konsumen’ (X11), menunjukkan sebagian besar
responden (56,6%) setuju bahwa perusahaan selalu mengidentifikasi
kebutuhan konsumen. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas
pernyataan tersebut sebesar 4,14, sehingga dapat dikatakan bahwa
perusahaan selalu mengidentifikasi kebutuhan konsumen.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan selalu
menyebarluaskan kebutuhan konsumen kepada seluruh karyawan’(X12),
menunjukkan sebagian besar responden (52%) setuju bahwa perusahaan
selalu menyebarluaskan kebutuhan konsumen kepada seluruh karyawan.
Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut
sebesar 3,85, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan cenderung
menyebarluaskan kebutuhan konsumen kepada seluruh karyawan.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan selalu
berusaha memenuhi kepuasan konsumen’(X13), menunjukkan sebagian
besar responden (69,7%) sangat setuju bahwa perusahaan selalu berusaha
memenuhi kepuasan konsumen. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan
responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,67, sehingga dapat dikatakan
bahwa perusahaan selalu berusaha memenuhi kepuasan konsumen.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan selalu
merencanakan kebutuhan maupun harapan konsumen yang akan datang’
(X14), menunjukkan sebagian besar responden (54,9%) setuju bahwa
perusahaan selalu merencanakan kebutuhan maupun harapan konsumen
yang akan datang. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas
87
pernyataan tersebut sebesar 4,29, sehingga dapat dikatakan bahwa
perusahaan selalu berusaha merencanakan kebutuhan maupun harapan
konsumen yang akan datang.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan selalu
mengukur kepuasan konsumen’ (X15), menunjukkan sebagian besar
responden (50,9%) setuju bahwa perusahaan selalu mengukur kepuasan
konsumen. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan
tersebut sebesar 4,19, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan selalu
mengukur kepuasan konsumen.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan membina
hubungan langsung dengan konsumen’(X16), menunjukkan sebagian besar
responden (48,6%) setuju bahwa perusahaan membina hubungan langsung
dengan konsumen. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas
pernyataan tersebut sebesar 4,07, sehingga dapat dikatakan bahwa
perusahaan membina hubungan langsung dengan konsumen.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan selalu
menyelesaikan permasalahan konsumen segera dengan tepat’(X17),
menunjukkan sebagian besar responden (51,4%) sangat setuju bahwa
perusahaan selalu menyelesaikan permasalahan konsumen segera dengan
tepat. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan
tersebut sebesar 4,40, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan selalu
menyelesaikan permasalahan konsumen segera dengan tepat.
 Secara keseluruhan nilai rata-rata tanggapan terhadap variabel fokus pada
konsumen adalah sebesar 4,32, menunjukkan bahwa perusahaan cenderung
terfokus pada konsumen. Sedangkan jika dilihat dari setiap item pernyataan,
tanggapan atas pernyataan ‘Perusahaan selalu menyebarluaskan kebutuhan
88
konsumen kepada seluruh karyawan’ (X12), menunjukkan nilai rata-rata yang
terendah (3,85) dan tanggapan atas pernyataan ‘Perusahaan selalu
menyelesaikan permasalahan konsumen segera dengan tepat’ (X17),
menunjukkan nilai rata-rata yang tertinggi (4,4).
b. Perbaikan Berkelanjutan
Rekapitulasi distribusi frekuensi tanggapan responden terhadap item-item
pernyataan variabel perbaikan berkelanjutan tertera pada tabel berikut:
Tabel 5.9. Distribusi Frekuensi Item Variabel Perbaikan Berkelanjutan
Tanggapan Responden
SS (5) No. Item Pernyataan S (4) N (3) TS (2) STS (1)
f % f % f % f % f %
Rata-2
Item
1 X21 102 58,3 69 39,4 2 1,1 0 0,0 2 1,1 4,54
2 X22 86 49,1 83 47,4 2 1,1 4 2,3 0 0,0 4,43
3 X23 67 38,3 89 50,9 17 9,7 2 1,1 0 0,0 4,26
4 X24 117 66,9 54 30,9 2 1,1 2 1,1 0 0,0 4,63
5 X25 73 41,7 94 53,7 7 4,0 1 0,6 0 0,0 4,37
Rata-rata Varibel : 4,45
Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006
Berdasarkan tabel tersebut dapat dideskripsikan tanggapan responden
terhadap item-item pernyataan variabel perbaikan berkelanjutan sebagai berikut:
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan selalu
menetapkan target perbaikan berkelanjutan pada standar tertentu’(X21),
menunjukkan sebagian besar responden (58,3%) sangat setuju bahwa
perusahaan selalu menetapkan target perbaikan berkelanjutan pada standar
tertentu. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan
tersebut sebesar 4,54, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan selalu
menetapkan target perbaikan berkelanjutan pada standar tertentu.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan selalu
mempertimbangkan masukan dari konsumen untuk meningkatkan semua
aspek kualitas’(X22), menunjukkan sebagian besar responden (49,1%)
sangat setuju bahwa perusahaan selalu mempertimbangkan masukan dari
konsumen untuk meningkatkan semua aspek kualitas. Sedangkan nilai rata89
rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,43, sehingga
dapat dikatakan bahwa perusahaan selalu mempertimbangkan masukan dari
konsumen untuk meningkatkan semua aspek kualitas.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan selalu
berkomunikasi dengan pemasok untuk meningkatkan semua aspek kualitas’
(X23), menunjukkan sebagian besar responden (50,9%) setuju bahwa
perusahaan selalu berkomunikasi dengan pemasok untuk meningkatkan
semua aspek kualitas. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas
pernyataan tersebut sebesar 4,26, sehingga dapat dikatakan bahwa
perusahaan selalu berkomunikasi dengan pemasok untuk meningkatkan
semua aspek kualitas.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan selalu
melakukan perbaikan terus menerus pada semua bagian tanpa menunggu
permasalahan muncul’(X24), menunjukkan sebagian besar responden
(66,9%) sangat setuju bahwa perusahaan selalu melakukan perbaikan terus
menerus pada semua bagian tanpa menunggu permasalahan muncul.
Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut
sebesar 4,63, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan selalu
melakukan perbaikan terus menerus pada semua bagian tanpa menunggu
permasalahan muncul.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan selalu
menyelidiki peluang perbaikan berkelanjutan atas peralatan dan metode baru’
(X25), menunjukkan sebagian besar responden (53,7%) setuju bahwa
perusahaan selalu menyelidiki peluang perbaikan berkelanjutan atas
peralatan dan metode baru. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden
atas pernyataan tersebut sebesar 4,37, sehingga dapat dikatakan bahwa
90
perusahaan selalu menyelidiki peluang perbaikan berkelanjutan atas
peralatan dan metode baru.
 Secara keseluruhan nilai rata-rata tanggapan terhadap variabel perbaikan
berkelanjutan adalah sebesar 4,45, menunjukkan bahwa perusahaan
cenderung selalu melakukan aktifitas perbaikan berkelanjutan. Sedangkan
jika dilihat dari setiap item pernyataan, tanggapan atas pernyataan
‘Perusahaan selalu berkomunikasi dengan pemasok untuk meningkatkan
semua aspek kualitas’ (X23), menunjukkan nilai rata-rata yang terendah
(4,26) dan tanggapan atas pernyataan ‘Perusahaan selalu melakukan
perbaikan terus menerus pada semua bagian tanpa menunggu
permasalahan muncul’ (X24), menunjukkan nilai rata-rata yang tertinggi
(4,63).
c. Komitmen Manajemen
Rekapitulasi distribusi frekuensi tanggapan responden terhadap item-item
pernyataan variabel komitmen manajemen tertera pada tabel 5.10.
Tabel 5.10. Distribusi Frekuensi Item Variabel Komitmen Manajemen
Tanggapan Responden
SS (5) No. Item Pernyataan S (4) N (3) TS (2) STS (1)
f % f % f % f % f %
Rata-2
Item
1 X31 134 76,6 40 22,9 0 0,0 0 0,0 1 0,6 4,75
2 X32 76 43,4 91 52,0 8 4,6 0 0,0 0 0,0 4,39
3 X33 95 54,3 72 41,1 4 2,3 4 2,3 0 0,0 4,47
4 X34 102 58,3 67 38,3 4 2,3 2 1,1 0 0,0 4,54
5 X35 85 48,6 82 46,9 8 4,6 0 0,0 0 0,0 4,44
6 X36 78 44,6 83 47,4 10 5,7 4 2,3 0 0,0 4,34
Rata-rata Varibel : 4,49
Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006
Berdasarkan tabel tersebut dapat dideskripsikan tanggapan responden
terhadap item-item pernyataan variabel komitmen manajemen sebagai berikut:
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Manajemen menyebar
luaskan visi dan kebijakan mutu perusahaan ke seluruh karyawan’(X31),
menunjukkan sebagian besar responden (76,6%) sangat setuju bahwa
91
manajemen menyebar luaskan visi dan kebijakan mutu perusahaan ke
seluruh karyawan. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas
pernyataan tersebut sebesar 4,75, sehingga dapat dikatakan bahwa
manajemen selalu menyebar luaskan visi dan kebijakan mutu perusahaan ke
seluruh karyawan.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Semua pimpinan
selalu menyebarluaskan upaya-upaya meningkatkan semua aspek kualitas’
(X32), menunjukkan sebagian besar responden (52,0%) setuju bahwa semua
pimpinan selalu menyebarluaskan upaya-upaya meningkatkan semua aspek
kualitas. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan
tersebut sebesar 4,39, sehingga dapat dikatakan bahwa hampir semua
pimpinan selalu menyebarluaskan upaya-upaya meningkatkan semua aspek
kualitas.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Semua pimpinan
selalu mendorong keterlibatan karyawan dalam proses peningkatan semua
aspek kualitas’(X33), menunjukkan sebagian besar responden (54,3%)
sangat setuju bahwa semua pimpinan selalu mendorong keterlibatan
karyawan dalam proses peningkatan semua aspek kualitas’. Sedangkan nilai
rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,47,
sehingga dapat dikatakan bahwa hampir semua pimpinan selalu mendorong
keterlibatan karyawan dalam proses peningkatan semua aspek kualitas.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Semua pimpinan ikut
berperan serta dalam proses peningkatan semua aspek kualitas’(X34),
menunjukkan sebagian besar responden (58,3%) sangat setuju bahwa
semua pimpinan ikut berperan serta dalam proses peningkatan semua aspek
kualitas. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan
92
tersebut sebesar 4,54, sehingga dapat dikatakan bahwa hampir semua
pimpinan ikut berperan serta dalam proses peningkatan semua aspek
kualitas.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Manajemen
memberikan dukungan fasilitas untuk program peningkatan semua aspek
kualitas’(X35), menunjukkan sebagian besar responden (48,6%) sangat
setuju bahwa manajemen memberikan dukungan fasilitas untuk program
peningkatan semua aspek kualitas. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan
responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,44, sehingga dapat dikatakan
bahwa manajemen memberikan dukungan fasilitas untuk program
peningkatan semua aspek kualitas.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Manajemen mengakui
dan menghargai prestasi atas peningkatan semua aspek kualitas’(X36),
menunjukkan sebagian besar responden (47,4%) setuju bahwa manajemen
mengakui dan menghargai prestasi atas peningkatan semua aspek kualitas.
Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut
sebesar 4,34, sehingga dapat dikatakan bahwa manajemen mengakui dan
menghargai prestasi atas peningkatan semua aspek kualitas.
 Secara keseluruhan nilai rata-rata tanggapan terhadap variabel komitmen
manajemen adalah sebesar 4,49, menunjukkan bahwa komitmen manajemen
cukup tinggi. Sedangkan jika dilihat dari setiap item pernyataan, tanggapan
atas pernyataan ‘Manajemen mengakui dan menghargai prestasi atas
peningkatan semua aspek kualitas’(X36), menunjukkan nilai rata-rata yang
terendah (4,34) dan tanggapan atas pernyataan Manajemen menyebar
luaskan visi dan kebijakan mutu perusahaan ke seluruh karyawan’ (X31),
menunjukkan nilai rata-rata yang tertinggi (4,75).
93
d. Pelatihan
Rekapitulasi distribusi frekuensi tanggapan responden terhadap item-item
pernyataan variabel pelatihan tertera pada tabel berikut:
Tabel 5.11. Distribusi Frekuensi Item Variabel Pelatihan
Tanggapan Responden
SS (5) No. Item Pernyataan S (4) N (3) TS (2) STS (1)
f % f % f % f % f %
Rata-2
Item
1 X41 69 39,4 93 53,1 11 6,3 2 1,1 0 0,0 4,31
2 X42 55 31,4 82 46,9 17 9,7 20 11,4 1 0,6 3,97
3 X43 55 31,4 97 55,4 15 8,6 8 4,6 0 0,0 4,14
4 X44 48 27,4 88 50,3 22 12,6 17 9,7 0 0,0 3,95
5 X45 39 22,3 86 49,1 22 12,6 24 13,7 4 2,3 3,75
Rata-rata Varibel : 4,02
Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006
Berdasarkan tabel tersebut dapat dideskripsikan tanggapan responden
terhadap item-item pernyataan variabel pelatihan sebagai berikut:
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan
mengelola program pelatihan dan pengembangan berdasarkan prinsipprinsip
kualitas’(X41), menunjukkan sebagian besar responden (53,1%)
setuju bahwa perusahaan mengelola program pelatihan dan pengembangan
berdasarkan prinsip-prinsip kualitas. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan
responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,31, sehingga dapat dikatakan
bahwa perusahaan telah mengelola program pelatihan dan pengembangan
berdasarkan prinsip-prinsip kualitas.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Semua karyawan
memperoleh pelatihan dan pengembangan ketrampilan secara teratur’
(X42), menunjukkan sebagian besar responden (46,9%) setuju bahwa
Semua karyawan memperoleh pelatihan dan pengembangan ketrampilan
secara teratur. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas
pernyataan tersebut sebesar 3,97, sehingga dapat dikatakan bahwa hampir
semua karyawan memperoleh pelatihan dan pengembangan ketrampilan
secara teratur.
94
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Semua karyawan
dilatih ketrampilan untuk menyelesaikan masalah’(X43), menunjukkan
sebagian besar responden (55,4%) setuju bahwa semua karyawan dilatih
ketrampilan untuk menyelesaikan masalah. Sedangkan nilai rata-rata
tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,14, sehingga
dapat dikatakan bahwa hampir semua karyawan telah dilatih ketrampilan
untuk menyelesaikan masalah.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Semua karyawan
memperoleh pelatihan untuk melakukan berbagai jenis tugas’(X44),
menunjukkan sebagian besar responden (50,3%) setuju bahwa semua
karyawan memperoleh pelatihan untuk melakukan berbagai jenis tugas.
Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut
sebesar 3,95, sehingga dapat dikatakan bahwa belum semua karyawan
memperoleh pelatihan untuk melakukan berbagai jenis tugas.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Semua karyawan
dilatih lintas bagian sehingga dapat saling melengkapi’(X45), menunjukkan
sebagian besar responden (49,1%) setuju bahwa semua karyawan dilatih
lintas bagian sehingga dapat saling melengkapi. Sedangkan nilai rata-rata
tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 3,75, sehingga
dapat dikatakan bahwa belum semua karyawan dilatih lintas bagian sehingga
dapat saling melengkapi.
 Secara keseluruhan nilai rata-rata tanggapan terhadap variabel pelatihan
adalah sebesar 4.02, menunjukkan bahwa perusahaan cukup tinggi dalam
melakukan aktivitas pelatihan. Sedangkan jika dilihat dari setiap item
pernyataan, tanggapan atas pernyataan ‘Semua karyawan dilatih lintas
bagian sehingga dapat saling melengkapi’(X45), menunjukkan nilai rata-rata
95
yang terendah (3,75) dan tanggapan atas pernyataan ‘Perusahaan
mengelola program pelatihan dan pengembangan berdasarkan prinsipprinsip
kualitas’(X41), menunjukkan nilai rata-rata yang tertinggi (4,31).
e. Pemberdayaan Karyawan
Rekapitulasi distribusi frekuensi tanggapan responden terhadap item-item
pernyataan variabel pemberdayaan karyawan tertera pada tabel berikut:
Tabel 5.12. Distribusi Frekuensi Item Variabel Pemberdayaan Karyawan
Tanggapan Responden
SS (5) No. Item Pernyataan S (4) N (3) TS (2) STS (1)
f % f % f % f % f %
Rata-2
Item
1 X51 46 26,3 86 49,1 20 11,4 23 13,1 0 0,0 3,89
2 X52 59 33,7 97 55,4 14 8,0 4 2,3 1 0,6 4,19
3 X53 19 10,9 36 20,6 37 21,1 60 34,3 23 13,1 2,82
4 X54 34 19,4 84 48,0 36 20,6 18 10,3 3 1,7 3,73
5 X55 38 21,7 97 55,4 21 12,0 19 10,9 0 0,0 3,88
6 X56 38 21,7 90 51,4 30 17,1 17 9,7 0 0,0 3,85
Rata-rata Varibel : 3,73
Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006
Berdasarkan tabel tersebut dapat dideskripsikan tanggapan responden
terhadap item-item pernyataan variabel pemberdayaan karyawan sebagai
berikut:
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan
membentuk kelompok kerja lintas fungsional untuk mengelola semua aspek
kualitas’(X51), menunjukkan sebagian besar responden (49,1%) cenderung
setuju bahwa perusahaan membentuk kelompok kerja lintas fungsional untuk
mengelola semua aspek kualitas. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan
responden atas pernyataan tersebut sebesar 3,89, sehingga dapat dikatakan
bahwa perusahaan telah membentuk kelompok kerja lintas fungsional untuk
mengelola semua aspek kualitas.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan selalu
mengembangkan keterlibatan karyawan pada semua bagian untuk mengelola
semua aspek kualitas’(X52), menunjukkan sebagian besar responden
96
(55,4%) setuju bahwa perusahaan selalu mengembangkan keterlibatan
karyawan pada semua bagian untuk mengelola semua aspek kualitas.
Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut
sebesar 4,19, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan telah
mengembangkan keterlibatan karyawan pada semua bagian untuk
mengelola semua aspek kualitas.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Semua karyawan
mempunyai kewenangan dalam pengambilan keputusan secara proporsional’
(X53), menunjukkan sebagian besar responden (34,3%) tidak setuju bahwa
semua karyawan mempunyai kewenangan dalam pengambilan keputusan.
Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut
sebesar 2,82, sehingga dapat dikatakan bahwa tidak atau belum semua
karyawan mempunyai kewenangan dalam pengambilan keputusan secara
proporsional.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Semua karyawan
banyak melakukan aktivitas sumbang saran’(X54), menunjukkan sebagian
besar responden (48,0%) setuju bahwa semua karyawan banyak melakukan
aktivitas sumbang saran. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden
atas pernyataan tersebut sebesar 3,73, sehingga dapat dikatakan bahwa
hampir semua karyawan telah banyak melakukan aktivitas sumbang saran.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Banyak masalah telah
diselesaikan oleh kegiatan kelompok kerja’(X55), menunjukkan sebagian
besar responden (55,4%) setuju bahwa banyak masalah telah diselesaikan
oleh kegiatan kelompok kerja. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan
responden atas pernyataan tersebut sebesar 3,88, dapat dikatakan bahwa
cukup banyak masalah telah diselesaikan oleh kegiatan kelompok kerja.
97
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan
menerapkan gagasan karyawan pada proses kerja’, menunjukkan sebagian
besar responden (51,4%) setuju bahwa perusahaan menerapkan gagasan
karyawan pada proses kerja. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden
atas pernyataan tersebut sebesar 3,85, sehingga dapat dikatakan bahwa
perusahaan telah cukup banyak menerapkan gagasan karyawan pada
proses kerja.
 Secara keseluruhan nilai rata-rata tanggapan terhadap variabel
pemberdayaan karyawan adalah sebesar 3,73, menunjukkan bahwa
perusahaan telah memberdayakan karyawannya meskipun kurang tinggi.
Sedangkan jika dilihat dari setiap item pernyataan, tanggapan atas
pernyataan ‘Semua karyawan mempunyai kewenangan dalam pengambilan
keputusan secara proporsional’(X53), menunjukkan nilai rata-rata yang
terendah (2,82) dan tanggapan atas pernyataan ‘Perusahaan selalu
mengembangkan keterlibatan karyawan pada semua bagian untuk
mengelola semua aspek kualitas’(X52), menunjukkan nilai rata-rata yang
tertinggi (4,19).
f. Perbandingan Kinerja
Rekapitulasi distribusi frekuensi tanggapan responden terhadap item-item
pernyataan variabel perbandingan kinerja tertera pada tabel 5.13:
Tabel 5.13. Distribusi Frekuensi Item Variabel Perbandingan Kinerja
Tanggapan Responden
SS (5) No. Item Pernyataan S (4) N (3) TS (2) STS (1)
f % f % f % f % f %
Rata-2
Item
1 X61 60 34,3 83 47,4 19 10,9 12 6,9 1 0,6 4,08
2 X62 65 37,1 90 51,4 8 4,6 11 6,3 1 0,6 4,18
3 X63 55 31,4 96 54,9 18 10,3 5 2,9 1 0,6 4,14
Rata-rata Varibel : 4,13
Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006
Berdasarkan tabel tersebut dapat dideskripsikan tanggapan responden
terhadap item-item pernyataan variabel perbandingan kinerja sebagai berikut:
98
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan selalu
melakukan studi banding terhadap kualitas proses kerja’ (X61), menunjukkan
bahwa sebagian besar responden (47,4%) setuju bahwa perusahaan selalu
melakukan studi banding terhadap kualitas proses kerja. Sedangkan nilai
rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,08,
sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan telah melakukan studi banding
terhadap kualitas proses kerja.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan selalu
melakukan studi banding terhadap kualitas produk’ (X62), menunjukkan
bahwa sebagian besar responden (51,4%) setuju bahwa perusahaan selalu
melakukan studi banding terhadap kualitas produk. Sedangkan nilai rata-rata
tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,18, sehingga
dapat dikatakan bahwa perusahaan telah melakukan studi banding terhadap
kualitas produk.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan selalu
melakukan studi banding terhadap kualitas pelayanan’ (X63), menunjukkan
bahwa sebagian besar responden (54,9%) setuju bahwa perusahaan selalu
melakukan studi banding terhadap kualitas pelayanan. Sedangkan nilai ratarata
tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,14, sehingga
dapat dikatakan bahwa perusahaan telah melakukan studi banding terhadap
kualitas pelayanan pesaing.
 Secara keseluruhan nilai rata-rata tanggapan terhadap variabel perbandingan
kinerja adalah sebesar 4,13, menunjukkan bahwa perusahaan telah
melakukan aktifitas perbandingan kinerja. Sedangkan jika dilihat dari setiap
item pernyataan, tanggapan atas pernyataan ‘Perusahaan selalu melakukan
studi banding terhadap kualitas proses kerja’ (X61), menunjukkan nilai rata99
rata yang terendah (4,08) dan tanggapan atas pernyataan ‘Perusahaan
selalu melakukan studi banding terhadap kualitas produk’ (X62), menunjukkan
nilai rata-rata yang tertinggi (4,18).
g. Penggunaan Piranti Statistik
Rekapitulasi distribusi frekuensi tanggapan responden terhadap item-item
pernyataan penggunaan piranti statistik tertera pada tabel berikut:
Tabel 5.14. Distribusi Frekuensi Item Variabel Penggunaan Piranti Statistik
Tanggapan Responden
SS (5) No. Item Pernyataan S (4) N (3) TS (2) STS (1)
f % f % f % f % f %
Rata-2
Item
1 X71 53 30,3 96 54,9 20 11,4 6 3,4 0 0,0 4,12
2 X72 57 32,6 100 57,1 13 7,4 5 2,9 0 0,0 4,19
3 X73 59 33,7 91 52,0 16 9,1 9 5,1 0 0,0 4,14
Rata-rata Varibel : 4,15
Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006
Berdasarkan tabel tersebut dapat dideskripsikan tanggapan responden
terhadap item-item pernyataan variabel manajemen proses sebagai berikut:
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Semua peralatan dan
proses kerja berlangsung di bawah kendali statistik (Statistic Processing
control)’(X71), menunjukkan sebagian besar responden (54,9%) setuju
bahwa semua peralatan dan proses kerja telah berlangsung di bawah kendali
statistik (Statistic Processing control). Sedangkan nilai rata-rata tanggapan
responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,12, sehingga dapat dikatakan
bahwa hampir semua peralatan dan proses kerja telah berlangsung di bawah
kendali statistik (Statistic Processing control).
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan selalu
memanfaatkan teknik statistik untuk mengurangi penyimpangan proses kerja’
(X72), menunjukkan sebagian besar responden (57,1%) setuju bahwa
perusahaan selalu memanfaatkan teknik statistik untuk mengurangi
penyimpangan proses kerja. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden
atas pernyataan tersebut sebesar 4,19, sehingga dapat dikatakan bahwa
100
perusahaan hampir selalu memanfaatkan teknik statistik untuk mengurangi
penyimpangan proses kerja.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan selalu
menggunakan kartu dan grafik untuk mengendalikan proses kerja’(X73),
menunjukkan sebagian besar responden (52,0%) setuju bahwa perusahaan
selalu menggunakan kartu dan grafik untuk mengendalikan proses kerja’.
Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut
sebesar 4,14, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan telah menggunakan
kartu dan grafik untuk mengendalikan proses kerja.
 Secara keseluruhan nilai rata-rata tanggapan terhadap variabel penggunaan
piranti statistik adalah sebesar 4,15, menunjukkan bahwa perusahaan telah
menggunakan atau memanfaatkan piranti statistik, meskipun tidak semua.
Sedangkan jika dilihat dari setiap item pernyataan, tanggapan atas
pernyataan ‘Semua peralatan dan proses kerja berlangsung di bawah kendali
statistik (Statistic Processing control)’(X71), menunjukkan nilai rata-rata yang
terendah (4,12) dan tanggapan atas pernyataan ‘Perusahaan selalu
memanfaatkan teknik statistik untuk mengurangi penyimpangan proses kerja’
(X72), menunjukkan nilai rata-rata yang tertinggi (4,19).
5.3.2. Budaya Kualitas
Rekapitulasi distribusi frekuensi jawaban responden terhadap item-item
variabel budaya kualitas tertera pada tabel 5.15. Berdasarkan tabel tersebut
dapat dideskripsikan tanggapan responden terhadap item-item pernyataan
variabel budaya kualitas sebagai berikut:
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan selalu
mengamati proses internal dan lingkungan luar untuk menindaklanjuti
kebutuhan konsumen’(Y1), menunjukkan sebagian besar responden (46,3%)
101
setuju bahwa perusahaan selalu mengamati proses internal dan lingkungan
luar untuk menindaklanjuti kebutuhan konsumen. Sedangkan nilai rata-rata
tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,33, sehingga
dapat dikatakan bahwa perusahaan selalu melakukan pengamatan proses
internal dan lingkungan luar untuk menindaklanjuti kebutuhan konsumen.
Tabel 5.15. Distribusi Frekuensi Item Variabel Budaya Kualitas
Tanggapan Responden
SS (5) No. Item Pernyataan S (4) N (3) TS (2) STS (1)
f % f % f % f % f %
Rata-2
Item
1 Y1 77 44,0 81 46,3 15 8,6 2 1,1 0 0,0 4,33
2 Y2 85 48,6 84 48,0 5 2,9 1 0,6 0 0,0 4,46
3 Y3 95 54,3 73 41,7 7 4,0 0 0,0 0 0,0 4,50
4 Y4 58 33,1 105 60,0 11 6,3 1 0,6 0 0,0 4,26
5 Y5 44 25,1 102 58,3 20 11,4 9 5,1 0 0,0 4.03
6 Y6 65 37,1 98 56,0 9 5,1 3 1,7 0 0,0 4,29
7 Y7 20 11,4 92 52,6 37 21,1 25 14,3 1 0,6 3,60
8 Y8 88 50,3 79 45,1 4 2,3 4 2,3 0 0,0 4,43
9 Y9 31 17,7 107 61,1 23 13,1 14 8,0 0 0,0 3,89
10 Y10 35 20,0 103 58,9 22 12,6 14 8,0 1 0,6 3,90
11 Y11 84 48,0 76 43,4 7 4,0 8 4,6 0 0,0 4,35
12 Y12 109 62,3 64 36,6 2 1,1 0 0,0 0 0,0 4,61
13 Y13 62 35,4 106 60,6 3 1,7 4 2,3 0 0,0 4,29
14 Y14 61 34,9 97 55,4 11 6,3 6 3,4 0 0,0 4,22
15 Y15 61 34,9 98 56,0 9 5,1 7 4,0 0 0,0 4,22
16 Y16 37 21,1 103 58,9 31 17,7 4 2,3 0 0,0 3,99
17 Y17 37 21,1 94 53,7 36 20,6 7 4,0 1 0,6 3,91
Rata-rata Varibel : 4,19
Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006
 Tanggapan 175 responden pada item pernyataan ‘Konsumen merupakan
pertimbangan utama dalam menetapkan tujuan perusahaan’(Y2), menunjukkan
sebagian besar responden (48,6%) sangat setuju bahwa konsumen
merupakan pertimbangan utama dalam menetapkan tujuan perusahaan. Nilai
rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,45,
menunjukkan bahwa konsumen merupakan pertimbangan paling utama bagi
perusahaan dalam menetapkan tujuan perusahaan.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan
mempunyai peran utama melayani konsumen, karyawan, dan lingkungan
102
sosial’(Y3), menunjukkan sebagian besar responden (54,3%) sangat setuju
bahwa perusahaan mempunyai peran utama melayani konsumen, karyawan,
dan lingkungan sosial. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas
pernyataan tersebut sebesar 4,50, sehingga dapat dikatakan bahwa
kecenderungan peran utama perusahaan dalam melayani konsumen,
karyawan, dan lingkungan sosial sangat tinggi.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan selalu
melakukan pengamatan untuk menghasilkan informasi yang independen dan
obyektif berdasarkan prinsip kualitas’ (Y4), menunjukkan sebagian besar
responden (60,0%) setuju bahwa perusahaan selalu melakukan pengamatan
untuk menghasilkan informasi yang independen dan obyektif berdasarkan
prinsip kualitas. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas
pernyataan tersebut sebesar 4,26, sehingga dapat dikatakan bahwa
perusahaan hampir selalu melakukan pengamatan untuk menghasilkan
informasi yang independen dan obyektif berdasarkan prinsip kualitas.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan selalu
menggunakan Informasi yang independen dan obyektif berprinsip kualitas
dalam mengambil keputusan’(Y5), menunjukkan sebagian besar responden
(58,3%) setuju bahwa perusahaan selalu menggunakan Informasi yang
independen dan obyektif berprinsip kualitas dalam mengambil keputusan.
Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut
sebesar 4,03, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan hampir selalu
menggunakan Informasi yang independen dan obyektif berprinsip kualitas
dalam mengambil keputusan perusahaan.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan selalu
menggunakan analisis fakta dan informasi yang obyektif untuk peningkatan
103
segala aspek kualitas’(Y6), menunjukkan sebagian besar responden (56,0%)
setuju bahwa perusahaan selalu menggunakan analisis fakta dan informasi
yang obyektif untuk peningkatan segala aspek kualitas. Sedangkan nilai ratarata
tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,29, sehingga
dapat dikatakan bahwa perusahaan hampir selalu menggunakan analisis
fakta dan informasi yang obyektif untuk peningkatan segala aspek kualitas.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Semua karyawan
memahami filosofi dan prinsip-prinsip TQM’ (Y7), menunjukkan sebagian
besar responden (52,6%) setuju bahwa semua karyawan memahami filosofi
dan prinsip-prinsip TQM. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden
atas pernyataan tersebut sebesar 3,60, sehingga dapat dikatakan bahwa
belum semua karyawan memahami filosofi dan prinsip-prinsip TQM.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Semua karyawan
mempunyai kesadaran dan motivasi untuk bekerja lebih baik’(Y8),
menunjukkan sebagian besar responden (50,3%) sangat setuju bahwa
semua karyawan mempunyai kesadaran dan motivasi untuk bekerja lebih
baik. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan
tersebut sebesar 4,43, sehingga dapat dikatakan bahwa semua karyawan
telah mempunyai kesadaran dan motivasi untuk bekerja lebih baik.
 Tanggapan 175 responden atas item pernyataan ‘Semua karyawan mampu
menyesuaikan tujuan pribadinya dengan tujuan perusahaan’(Y9), menunjukkan
sebagian besar responden (61,1%) setuju bahwa semua karyawan
mampu menyesuaikan tujuan pribadinya dengan tujuan perusahaan. Nilai
rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 3,89.
Sehingga dapat dikatakan bahwa belum semua karyawan mampu
menyesuaikan tujuan pribadinya dengan tujuan perusahaan.
104
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Semua karyawan
mempunyai kemandirian mengendalikan dan meningkatkan segala aspek
kualitas’(Y10), menunjukkan sebagian besar responden (58,9%) setuju
bahwa semua karyawan mempunyai kemandirian mengendalikan dan
meningkatkan segala aspek kualitas. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan
responden atas pernyataan tersebut sebesar 3,90, sehingga dapat dikatakan
bahwa belum semua karyawan mempunyai kemandirian mengendalikan dan
meningkatkan segala aspek kualitas.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Kelompok kerja lebih
diutamakan daripada perorangan’(Y11), menunjukkan sebagian besar
responden (48,0%) setuju bahwa kelompok kerja lebih diutamakan daripada
perorangan. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan
tersebut sebesar 4,35, sehingga dapat dikatakan bahwa kelompok kerja lebih
diutamakan daripada perorangan.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Semua karyawan
mempunyai peran penting dalam mencapai keberhasilan perusahaan’(Y12),
menunjukkan sebagian besar responden (62,3%) sangat setuju bahwa
semua karyawan mempunyai peran penting dalam mencapai keberhasilan
perusahaan. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan
tersebut sebesar 4,61, sehingga dapat dikatakan bahwa semua karyawan
mempunyai peran penting dalam mencapai keberhasilan perusahaan.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan selalu
melakukan koordinasi dalam merencanakan kegiatan’(Y13), menunjukkan
sebagian besar responden (60,6%) setuju bahwa perusahaan selalu
melakukan koordinasi dalam merencanakan kegiatan. Sedangkan nilai ratarata
tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,29, sehingga
105
dapat dikatakan bahwa perusahaan hampir selalu melakukan koordinasi
dalam merencanakan kegiatan.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan selalu
menetapkan bagian terkait untuk meningkatkan efektivitas perusahaan’
(Y14), menunjukkan sebagian besar responden (55,4%) setuju bahwa perusahaan
selalu menetapkan bagian terkait untuk meningkatkan efektivitas
perusahaan. Nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut
sebesar 4,22, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan selalu
menetapkan bagian terkait untuk meningkatkan efektivitas perusahaan.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan selalu
mewujudkan kualitas dalam segala aspek’(Y15), menunjukkan bahwa
sebagian besar responden (56,0%) setuju bahwa perusahaan selalu
mewujudkan kualitas dalam segala. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan
responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,22, sehingga dapat dikatakan
bahwa perusahaan hampir selalu mewujudkan kualitas dalam segala aspek.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan menjalin
kemitraan dengan stakeholders sebagai bagian dari sistem’(Y16), menunjukkan
bahwa sebagian besar responden (58,9%) setuju bahwa perusahaan
menjalin kemitraan dengan stakeholders sebagai bagian dari sistem.
Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut
sebesar 3,99, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan telah menjalin
kemitraan dengan stakeholders sebagai bagian dari sistem.
 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘Perusahaan
mengembangkan orientasi hubungan dengan stakeholders utama dalam
jangka panjang’(Y17), menunjukkan bahwa sebagian besar responden
(53,7%) setuju bahwa perusahaan mengembangkan orientasi hubungan
106
dengan stakeholders utama dalam jangka panjang. Sedangkan nilai rata-rata
tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 3,91, sehingga
dapat dikatakan bahwa perusahaan telah mengembangkan orientasi
hubungan dengan stakeholders utama dalam jangka panjang.
 Secara keseluruhan nilai rata-rata tanggapan terhadap variabel budaya
kualitas adalah sebesar 4,19 , menunjukkan bahwa budaya kualitas di PT.
Hari Terang Industry, Surabaya cukup tinggi. Sedangkan jika dilihat dari
setiap item pernyataan, tanggapan atas pernyataan ‘Semua karyawan
memahami filosofi dan prinsip-prinsip TQM’ (Y7), menunjukkan nilai rata-rata
yang terendah (3,60) dan tanggapan atas pernyataan ‘Semua karyawan
mempunyai peran penting dalam mencapai keberhasilan perusahaan’(Y12),
menunjukkan nilai rata-rata yang tertinggi (4,61).
5.4. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner
Hasil pengujian instrumen penelitian dari segi validitas maupun reliabilitas
item–total statistics terhadap 175 responden sebagaimana tertera pada tabel
5.16., menunjukkan bahwa semua item pernyataan untuk variabel-varibel bebas
dalam implementasi Total Quality management (TQM): fokus pada konsumen
(X1), perbaikan berkelanjutan (X2), komitmen manajemen (X3), pelatihan (X4),
pemberdayaan karyawan (X5), perbandingan kinerja (X6), dan penggunaan
piranti statistik (X7), maupun variabel terikat: budaya kualitas (Y), mempunyai
nilai korelasi lebih besar dari 0.3 dan koefisien keandalan (Cronbach Alpha)
semua variabelnya lebih besar dari 0.6.
Dengan demikian berarti item pernyataan untuk semua variabel adalah valid
karena nilai korelasinya lebih besar dari 0.3 (Masrun dalam Sugiono, 2002:106)
dan reliabel karena koefisien keandalan (Cronbach Alpha) semua variabelnya
lebih besar dari 0.6. (Sekaran 2003:311). Oleh karena itu, instrumen penelitian
tersebut valid dan reliabel untuk pengujian selanjutnya.
107
Tabel 5.16. Uji Validitas dan Reliabilitas
Variabel Nomer Validitas
Item Korelasi (r) Probabilitas (p)
Koefisien
Alpha
X11 0,539 0,000
X12 0,663 0,000
X13 0,652 0,000
X14 0,592 0,000
X15 0,726 0,000
X16 0,515 0,000
Fokus Pada
Konsumen (X1)
X17 0,615 0,000
0,709
X21 0,665 0,000
X22 0,681 0,000
X23 0,757 0,000
X24 0,572 0,000
Perbaikan
Berkelanjutan
(X2)
X25 0,727 0,000
0,712
X31 0,540 0,000
X32 0,779 0,000
X33 0,776 0,000
X34 0,752 0,000
X35 0,700 0,000
Komitmen
Manajemen (X3)
X36 0,778 0,000
0,819
X41 0,627 0,000
X42 0,818 0,000
X43 0,681 0,000
X44 0,698 0,000
Pelatihan (X4)
X45 0,744 0,000
0,758
X51 0,650 0,000
X52 0,629 0,000
X53 0,670 0,000
X54 0,773 0,000
X55 0,772 0,000
Pemberdayaan
Karyawan (X5)
X56 0,789 0,000
0,797
X61 0,851 0,000
X62 0,872 0,000
Perbandingan
Kinerja (X6)
X63 0,880 0,000
0,832
X71 0,809 0,000
X72 0,866 0,000
Penggunaan
Piranti Statistik
(X7) X73 0,764 0,000
0,738
Y1 0,564 0,000
Y2 0,462 0,000
Y3 0,485 0,000
Y4 0,699 0,000
Y5 0,660 0,000
Y6 0,629 0,000
Y7 0,520 0,000
Y8 0,576 0,000
Y9 0,635 0,000
Y10 0,579 0,000
Y11 0,457 0,000
Y12 0,550 0,000
Y13 0,619 0,000
Y14 0,658 0,000
Y15 0,578 0,000
Y16 0,613 0,000
Budaya Kualitas
(Y)
Y17 0,683 0,000
0,878
Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006
108
5.5. Hasil Uji Asumsi Klasik
a. Hasil Uji Normalitas
Pengujian Normal P-P Plot regression terhadap model digunakan untuk
mengetahui apakah sampel penelitian merupakan jenis distribusi normal. Kurva
yang menggambarkan distribusi normal adalah kurva normal yang berbentuk
simetris (Dajan, 1986). Hasil pengujian untuk membuktikan distribusi normal
pada model yang digunakan terlihat pada gambar 5.1. berikut:
Gambar 5.1. Normal P-P Plot Regression
0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0
Observed Cum Prob
1.0
0.8
0.6
0.4
0.2
0.0
Expected Cum Prob
Dependent Variable: Budaya Kualitas (Y)
Terlihat pada gambar bahwa titik-titik data menyebar disekitar garis diagonal
dan penyebarannya mengikuti arah garis diagonal. Hal ini menunjukkan bahwa
data dalam penelitian ini terdistribusi secara normal atau membentuk garis normal
pada Normal P-P Plot regression.
b. Hasil Uji Multikolinieritas
Untuk mendeteksi adanya multikolinearitas dapat diketahui dari nilai Value
Inflation Factor (VIF). Apabila nilai VIF > 5, maka terjadi multikolinearitas.
Sebaliknya apabila nilai VIF < 5, maka tidak terjadi multikolinearitas (Aliman,
2000:27). Terlihat pada tabel 5.17. bahwa nilai VIF semua variabel yang ada
lebih kecil dari 5, sehingga dapat disimpulkan bahwa pada model regresi tidak
terdapat multikolinieritas.
109
Tabel 5.17. Uji Multikolinearitas Value Inflation Factor (VIF)
Varibel Nilai VIF KETERANGAN
Fokus pada konsumen (X1) 1,711 Tidak ada indikasi kolinearitas antar variabel penjelas
Perbaikan berkelanjutan (X2) 2,617 Tidak ada indikasi kolinearitas antar variabel penjelas
Komitmen manajemen (X3) 2,255 Tidak ada indikasi kolinearitas antar variabel penjelas
Pelatihan (X4) 2,039 Tidak ada indikasi kolinearitas antar variabel penjelas
Pemberdayaan karyawan (X5) 1,871 Tidak ada indikasi kolinearitas antar variabel penjelas
Perbandingan kinerja (X6) 1,477 Tidak ada indikasi kolinearitas antar variabel penjelas
Penggunaan piranti statistik (X7) 1,441 Tidak ada indikasi kolinearitas antar variabel penjelas
Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006
c. Hasil Uji Heteroskedastisitas
Untuk menguji adanya heteroskedastisitas melalui uji rank rank corelation
spearman. Jika nilai rhitung > rtabel , berarti terjadi heteroskedastisitas. Sebaliknya
jika nilai rhitung < rtabel berarti terjadi homoskedastisitas (Gujarati, 2003:178).
Tabel 5.18 Pengujian Asumsi Heteroskedastisitas Variabel Independen
Variabel Bebas R hitung Sig Interprestasi
Fokus pada konsumen (X1) 0,139 0,067 homoskedastisitas
Perbaikan berkelanjutan (X2) 0,147 0,052 homoskedastisitas
Komitmen manajemen (X3) 0,126 0,098 homoskedastisitas
Pelatihan (X4) 0,082 0,280 homoskedastisitas
Pemberdayaan karyawan (X5) 0,119 0,115 homoskedastisitas
Perbandingan kinerja (X6) -0,040 0,599 homoskedastisitas
Penggunaan piranti statistik (X7) 0,147 0,052 homoskedastisitas
Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006
Keterangan : – Jumlah data (observasi) = 175
– Nilai rtabel : = 5% = 0.163
– Dependent Variabel absolut residual (absu)
Pada tabel terlihat bahwa nilai rhitung lebih kecil dari rtabel pada semua variabel
bebas TQM terhadap absolut residual (absu), maka dapat disimpulkan bahwa
tidak terjadi heteroskedastisitas.
5.6. Analisis Regresi Linier Berganda
Dari hasil pengolahan data yang meliputi variabel-variabel dalam
implementasi Total Quality Management (X) dan budaya kualitas (Y), diperoleh
model regresi linier berganda sebagai berikut:
Y = -0.001+0,120X1 +0,097X2 +0,141X3+0,366X4+0,217X5-0,053X6+0,142X7+e
110
Variabel terikat pada regresi ini adalah budaya kualitas (Y), sedangkan
variabel bebasnya adalah: fokus pada konsumen (X1), perbaikan berkelanjutan
(X2), komitmen manajemen (X3), pelatihan (X4), pemberdayaan karyawan (X5),
perbandingan kinerja (X6), dan penggunaan piranti statistik (X7).
Nilai parameter atau koefisien regresi b1, b2, b3, b4, b5, dan b7 yang positif
pada persamaan tersebut menunjukkan bahwa apabila dilakukan perbaikan atau
peningkatan pada variabel-variabel: fokus pada konsumen (X1), perbaikan
berkelanjutan (X2), komitmen manajemen (X3), pelatihan (X4), pemberdayaan
karyawan (X5), dan penggunaan piranti statistik (X7), maka akan terjadi
peningkatan variabel budaya kualitas (Y). Sedangkan nilai koefisien regresi b6
yang negatif menunjukkan bahwa apabila dilakukan perbaikan atau peningkatan
pada variabel perbandingan kinerja (X6), maka justru akan menurunkan variabel
budaya kualitas (Y).
Analisis regresi linier berganda yang meliputi variabel-variabel: fokus pada
konsumen (X1), perbaikan berkelanjutan (X2), komitmen manajemen pada
kualitas (X3), pelatihan (X4), pemberdayaan karyawan (X5), perbandingan
kinerja (X6), dan penggunaan piranti statistik (X7) disajikan dalam tabel 5.19. :
Tabel 5.19. Hasil Analisis Regresi Linier Berganda
Variabel
Unstandardized
Coefficients
(B)
Standardized
Coefficients
(Beta)
T hitung Sig. Keterangan
(Constant) -0.001
Fokus pada konsumen (X1) 0,120 0.121 1,985* 0,049 Signifikan
Perbaikan berkelanjutan (X2) 0,097 0.097 1,286 0,200 Tidak Signifikan
Komitmen manajemen (X3) 0,141 0.141 2,012* 0,046 Signifikan
Pelatihan (X4) 0,366 0.366 5,484* 0,000 Signifikan
Pemberdayaan karyawan(X5) 0,217 0.217 3,396* 0,001 Signifikan
Perbandingan kinerja (X6) -0,053 -0.053 -0,937 0,350 Tidak Signifikan
Penggunaan piranti statistik (X7) 0.142 0.142 2.522* 0,013 Signifikan
R
R Square
F hitung
F tabel
Sign. F

= 0,797
= 0,635
= 41,439
= 2,055
= 0,000
= 0,05
Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006
Keterangan : – Jumlah data (observasi) = 175
– Variabel terikat: Budaya kualitas (Y)
* signifikan pada level 5 %
111
Pada tabel 5.19. terlihat bahwa ternyata angka yang signifikan ditunjukkan
oleh variabel: Fokus pada konsumen (X1), Komitmen manajemen (X3), Pelatihan
(X4), Pemberdayaan karyawan(X5), dan Penggunaan piranti statistik (X7),
sedangkan variabel perbaikan berkelanjutan (X2) dan perbandingan kinerja (X6)
tidak signifikan.
5.7. Hasil Pengujian Hipotesis
Hipotesis yang akan diuji ada tiga dengan menggunakan multiple
regression, bertujuan untuk mengetahui pengaruh variabel: fokus pada konsumen
(X1), perbaikan berkelanjutan (X2), komitmen manajemen (X3), pelatihan
(X4), pemberdayaan karyawan (X5), perbandingan kinerja (X6), dan penggunaan
piranti statistik (X7) terhadap budaya kualitas (Y).
a. Hipotesis Pertama
Uji hipotesis pertama dilakukan untuk mengetahui pengaruh secara bersamasama
(simultan) antara variabel bebas terhadap variabel terikat. menggunakan
alat uji koefisien korelasi berganda (R) dan koefisien determinasi berganda (R²),
dengan melihat apakah nilai-nilai koefisien yang diperoleh bernilai nyata atau
tidak antara Fhitung dan Ftabel pada tingkat keyakinan 5% (=0,05). Keeratan
pengaruh antara variabel bebas (X) terhadap variabel terikat (Y) juga dapat
diketahui dari besarnya nilai-nilai koefisien tersebut.
Tabel 5.20. Pengujian Hipotesis Pertama
Hipotesis Nilai Keterangan
Terdapat pengaruh yang signifikan antara variabelvariabel
dalam implementasi Total Quality Management
yang terdiri dari: fokus pada konsumen
(X1), perbaikan berkelanjutan (X2), komitmen
manajemen (X3), pelatihan (X4), pemberdayaan
karyawan (X5), perbandingan kinerja (X6), dan
penggunaan piranti statistik (X7) secara simultan
terhadap variabel budaya kualitas (Y)
F = 41,439
Sig F = 0,000
Ftabel = 2,055
Ho1 ditolak /
Ha1 tidak ditolak
Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006
112
Hasil uji pada tabel 5.20. menunjukkan bahwa besarnya Fhitung sebesar
41,439> Ftabel sebesar 2,055 pada taraf nyata = 0,05 yang berarti Ho1 ditolak
dan Ha1 tidak ditolak. Hal ini menunjukkan bahwa adanya pengaruh yang
signifikan antara variabel-variabel bebas dalam implementasi Total Quality
Management yang terdiri dari: fokus pada konsumen (X1), perbaikan
berkelanjutan (X2), komitmen manajemen terhadap kualitas (X3), pelatihan (X4),
pemberdayaan karyawan (X5), perbandingan kinerja (X6), dan manajemen
proses (X7) secara simultan terhadap variabel terikat: budaya kualitas (Y).
Dengan demikian hipotesa pertama dalam penelitian ini dapat diterima.
Hasil analisis korelasi dari output regresi (lampiran 6) yang mengkorelasi
pengaruh variabel-variabel dalam implementasi Total Quality Management
terhadap budaya kualitas (Y) diperoleh nilai R2 = 0,635, menunjukkan bahwa
secara simultan variabel-variabel dalam implementasi Total Quality Management
mampu menjelaskan pengaruhnya terhadap variabel budaya kualitas (Y)
sebesar 63,5% Sedangkan sisanya sebesar 36,5%, dijelaskan atau dipengaruhi
oleh variabel bebas lain di luar persamaan model penelitian. Nilai R sebesar
0,797 dapat diinterpretasikan bahwa korelasi antara variabel; fokus pada
konsumen (X1), perbaikan berkelanjutan (X2), komitmen manajemen (X3), pelatihan
(X4), pemberdayaan karyawan (X5), perbandingan kinerja (X6), dan penggunaan
piranti statistik (X7) terhadap budaya kualitas (Y) adalah cukup kuat.
b. Hipotesis Kedua
Uji hipotesis kedua dilakukan untuk mengetahui pengaruh masing-masing
variabel bebas terhadap variabel terikat, menggunakan alat uji koefisien korelasi
parsial (r) atau koefisien regresi berganda (b) dengan melihat apakah nilai-nilai
koefisien berbeda secara signifikan atau tidak antara t hitung dan t tabel dua sisi
pada tingkat keyakinan 5% (=0,05). Hasilnya tertera pada tabel 5.21.
113
Tabel 5.21. Pengujian Hipotesis Kedua
H Pernyataan Nilai Keterangan
21 Terdapat pengaruh yang signifikan antara
variabel fokus pada konsumen (X1) terhadap
budaya kualitas (Y)
t = 1,985
Sig t = 0,049
ttabel = 1,980
Ho21 ditolak /
Ha21 tidak ditolak
22 Terdapat pengaruh yang signifikan antara
variabel perbaikan berkelanjutan (X2) terhadap
budaya kualitas (Y)
t = 1,286
Sig t = 0,200
ttabel = 1,980
Ho22 tidak ditolak /
Ha22 ditolak
23 Terdapat pengaruh yang signifikan antara
variabel komitmen manajemen (X3) terhadap
budaya kualitas (Y)
t = 2,012*
Sig t = 0,046
ttabel = 1,980
Ho23 ditolak /
Ha23 tidak ditolak
24 Terdapat pengaruh yang signifikan antara
variabel pelatihan (X4) terhadap budaya
kualitas (Y)
t = 5,484*
Sig t = 0,000
ttabel = 1,980
Ho24 ditolak /
Ha24 tidak ditolak
25 Terdapat pengaruh yang signifikan antara
variabel pemberdayaan karyawan (X5)
terhadap budaya kualitas (Y)
t = 3,396*
Sig t = 0,001
ttabel = 1,980
Ho25 ditolak /
Ha25 tidak ditolak
26 Terdapat pengaruh yang signifikan antara
variabel perbandingan kinerja (X6) terhadap
budaya kualitas (Y)
t = -0,937
Sig t = 0,350
ttabel = -1,980
Ho26 tidak ditolak /
Ha26 ditolak
27 Terdapat pengaruh yang signifikan antara
variabel penggunaan piranti statistik (X7)
terhadap budaya kualitas (Y)
t = 2,522*
Sig t = 0,013
ttabel = 1,980
Ho27 ditolak /
Ha27 tidak ditolak
Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006
* signifikan pada level 5 %
1. Variabel Fokus Pada Konsumen
Variabel fokus pada konsumen memiliki nilai t hitung sebesar 1,985. Nilai ini
lebih besar dari t tabel (1,985 > 1,980). Dengan demikian pengujian menunjukkan
Ha21 tidak ditolak atau Ho21 ditolak, yang berarti variabel fokus pada
konsumen berpengaruh secara signifikan terhadap budaya kualitas.
2. Variabel Perbaikan Berkelanjutan
Variabel perbaikan berkelanjutan memiliki nilai t hitung sebesar 1,286. Nilai
ini lebih kecil dari t tabel (1,286 < 1,980). Dengan demikian pengujian menunjukkan
Ha22 ditolak atau Ho22 tidak ditolak yang berarti variabel perbaikan
berkelanjutan tidak berpengaruh signifikan terhadap budaya kualitas.
3. Variabel Komitmen Manajemen
Variabel komitmen manajemen memiliki nilai t hitung sebesar 2,012. Nilai ini
lebih besar dari t tabel (2,012 > 1,980). Dengan demikian pengujian menunjukkan
Ha23 tidak ditolak atau Ho23 ditolak yang berarti variabel komitmen
114
manajemen berpengaruh secara signifikan terhadap budaya kualitas.
4. Variabel Pelatihan
Variabel pelatihan memiliki nilai t hitung sebesar 5,484. Nilai ini lebih besar
dari t tabel (5,484 > 1,980). Dengan demikian pengujian menunjukkan Ha24 tidak
ditolak atau Ho24 ditolak yang berarti variabel pelatihan berpengaruh secara
signifikan terhadap budaya kualitas.
5. Variabel Pemberdayaan Karyawan
Variabel pemberdayaan karyawan memiliki nilai t hitung sebesar 3,396. Nilai
ini lebih besar dari t tabel (3,396 > 1,980). Dengan demikian pengujian menunjukkan
Ha25 tidak ditolak atau Ho25 ditolak yang berati variabel pemberdayaan
karyawan berpengaruh secara signifikan terhadap budaya kualitas.
6. Variabel Perbandingan Kinerja
Variabel perbandingan kinerja memiliki nilai t hitung sebesar -0,937. Nilai ini
lebih besar dari t tabel (-0,937 > -1,980). Dengan demikian pengujian menunjukkan
Ha26 ditolak atau Ho26 tidak ditolak yang berarti variabel perbandingan
kinerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap budaya kualitas.
7. Variabel Penggunaan Piranti Statistik
Varibel penggunaan piranti statistik memiliki nilai t hitung sebesar 2,522.
Nilai ini lebih besar dari t tabel (2,522 > 1,980). Dengan demikian pengujian
menunjukkan Ha27 tidak ditolak atau Ho27 ditolak yang berarti variabel penggunaan
piranti statistik berpengaruh secara signifikan terhadap budaya kualitas.
Hasil pengujian hipotesis menunjukkan bahwa secara parsial hanya variavel
fokus pada konsumen (X1), komitmen manajemen (X3), pelatihan (X4), pemberdayaan
karyawan (X5), dan penggunaan piranti statistik (X7) yang berpengaruh
secara signifikan terhadap budaya kualitas, sedangkan variabel lainnya tidak
berpengaruh secara signifikan terhadap budaya kualitas. Dengan demikian
hipotesa kedua dalam penelitian ini ditolak.
115
c. Hipotesis Ketiga
Analisis pengaruh dominan dilakukan untuk mengetahui variabel bebas yang
mempunyai kontribusi atau pengaruh dominan terhadap variabel terikat dalam
suatu model regresi linier dengan menggunakan koefisien Beta distandarisasi
(standardized coefficient) (Arif, S., 1993:12).
Dari Tabel 5.19 diketahui bahwa nilai koefisien Beta distandarisasi dari
variabel pelatihan (X4) adalah terbesar (0,366), berarti pelatihan berpengaruh
dominan terhadap variabel budaya kualitas (Y). Dengan demikian hipotesis
ketiga: ‘Variabel komitmen manajemen (X3) mempunyai pengaruh yang dominan
terhadap variabel budaya kualitas (Y)’, tidak terbukti atau di tolak.
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis penelitian tersebut, maka disusun
sebuah model hipotesis teruji sebagaimana tertera pada gambar berikut:
Gambar 5.2. Model Hipotesis Teruji Pengaruh Implementasi Total Quality
Management (TQM) Terhadap Budaya Kualitas
Keterangan :
Pengaruh secara simultan
Pengaruh secara parsial
Pengaruh dominan
Perbandingan Kinerja (X6)
Pelatihan (X4)
Komitmen Manajemen (X3)
Budaya
Kualitas
(Y)
Total Quality Management
Fokus Pada Konsumen (X1)
Penggunaan Piranti Statistik (X7)
Pemberdayaan Karyawan (X5)
Perbaikan Berkelanjutan (X2)
116
5.8. Pembahasan
5.8.1. Pengaruh Simultan
Hasil pengujian hipotesis pertama menunjukkan bahwa variabel-variabel
dalam implementasi Total Quality Management (TQM) secara simultan
mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap budaya kualitas. Hal ini dapat
diinterpretasikan bahwa implementasi TQM yang didokumentasikan dalam
klausul-klausul ISO 9001:2000 dan diterapkan kurang lebih selama sepuluh
tahun di PT. Hari Terang Industry, telah mampu membentuk dan merubah
orientasi budaya organisasi menjadi budaya kualitas.
Kedelapan prinsip TQM yang tertera dalam klausul-klausul ISO 9001:2000
tersebut diantaranya adalah: fokus organisasi pada konsumen, kepemimpinan,
keterlibatan karyawan, pendekatan proses, pendekatan sistem pada manajemen,
perbaikan berkelanjutan, pendekatan faktual dalam pengambilan keputusan,
kemitraan yang saling menguntungkan.
Hasil penelitian tersebut mendukung pendapat beberapa pakar kualitas,
diantaranya: implementasi TQM dapat merubah orientasi budaya suatu
organisasi menuju budaya kualitas (Cortada, 1993; Goetsch dan Davis dalam
Tjiptono, 2003; dan Hardjosoedarmo, 2005); budaya kualitas dipertimbangkan
sebagai salah satu hal yang terpenting sebagai indikator keberhasilan
implementasi TQM (Metri, 2005); dan studi empiris: TQM efektif
mengembangkan elemen budaya kualitas dan budaya tersebut menunjang
keberhasilan perbaikan proses (Gore, 1999); integrasi filosofi dengan piranti
TQM berpengaruh signifikan terhadap kinerja bisnis (Huarng dan Yao, 2002);
Menurut teori Schein (1985), budaya dibangun dalam tiga level. Level
pertama adalah wujud nyata yang meliputi kegiatan dan kejadian sebagai hasil
pemikiran (Artefacts and Creation), Level kedua adalah nilai-nilai dan keyakinan
(Values and Beleifs), dan level ketiga adalah asumsi dasar yang merupakan
117
pandangan terhadap masalah (Basic Assumption). Selanjutnya menurut
Hardjosoedarmo (2004), dalam hal kualitas, apabila organisasi hanya atau baru
mencapai wujud nyata saja (level pertama), maka yang diperoleh hanyalah
“cosmetic quality”saja. Untuk mencapai internalisasi kualitas maka organisasi
perlu bertumpu pada asumsi dasar (Basic Assumption) tentang perlunya kualitas
demi kelangsungan hidup dan perkembangan kehidupannya yang dikenal
dengan budaya kualitas (Kekale, 1999; Kujala danUllrank, 2004).
Jika dilihat dari nilai rata-rata setiap variabel bebas: fokus pada konsumen,
perbaikan berkelanjutan, komitmen manajemen, pelatihan, pemberdayaan
karyawan, perbandingan kinerja, dan penggunaan piranti statistik, dan variabel
terikat: budaya kualitas yang cenderung tinggi pada tabel 5.22, membuktikan
bahwa aktivitas implementasi TQM cukup tinggi dan secara simultan mampu
membangun budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry yang tinggi pula.
Nilai rata-rata variabel komitmen manajemen yang tertinggi (4,49) dan nilai
rata-rata variabel pemberdayaan karyawan yang terendah (3,73), menunjukkan
bahwa komitmen manajemen merupakan aktivitas yang relatif paling menonjol
dan pemberdayaan karyawan merupakan aktivitas yang kurang menonjol jika
dibandingkan dengan aktivitas yang lain pada implementasi TQM di PT. Hari
Terang Industry.
Tabel 5.22. Nilai Rata-rata Variabel dan Item
Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006
Variabel Mean Variabel Mean Item Tertinggi Mean Item Terendah
Fokus Pada Konsumen 4,32 4,40 3,85
Perbaikan Berkelanjutan 4,45 4,63 4,26
Komitmen Manajemen 4,49 4,75 4,34
Pelatihan 4,02 4,31 3,75
Pemberdayaan Karyawan 3,73 4,19 2,82
Perbandingan Kinerja 4,13 4,18 4,08
Penggunaan Piranti Statistik 4,15 4,19 4,12
Budaya Kualitas 4,19 4,61 3,60
118
5.8.2. Pengaruh Parsial
Hasil pengujian hipotesis kedua menunjukkan bahwa bahwa secara parsial
hanya variabel: fokus pada konsumen, komitmen manajemen, pelatihan,
pemberdayaan karyawan, dan penggunaan piranti statistik yang berpengaruh
signifikan terhadap budaya kualitas di PT Hari Terang Industry, sedangkan
variabel lainnya tidak berpengaruh signifikan terhadap budaya kualitas. Hasil
penelitian ini mendukung penelitian sebelumnya, bahwa: filosofi TQM dan piranti
TQM secara parsial tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja bisnis (Huarng
dan Yao, 2002); tidak semua variabel-variabel dalam implementasi TQM mempunyai
korelasi yang signifikan terhadap dimensi budaya organisasi (Jabnoun dan
Sedrani, 2005).
a. Fokus Pada Konsumen
Variabel fokus pada konsumen mempunyai pengaruh positif yang signifikan
terhadap variabel budaya kualitas. Hal ini membuktikan bahwa secara parsial
fokus pada konsumen adalah variabel yang mempengaruhi terbentuknya budaya
kualitas di PT. Hari Terang Industry.
Hasil penelitian ini mendukung pendapat bahwa fokus pada konsumen
merupakan salah satu elemen kunci keberhasilan implementasi TQM (Krajewski,
Lee, dan Ritzman 1999; Curkovic dan Landeros, 2000; Hashmi, 2004); Fokus
pada konsumen merupakan salah satu faktor mikro dari dalam perusahaan yang
mempengaruhi perubahan dan pengembangan budaya suatu organisasi
(Paskard, 1995); Fokus pada konsumen adalah salah satu variabel yang secara
signifikan mempengaruhi budaya kualitas (Litwin dan Stringer dalam Kelner,
1998 dan Lawson, 2004).
Hasil penelitian juga mendukung hasil penelitian terdahulu yang
menyimpulkan: fokus pada konsumen mempunyai pengaruh signifikan terhadap
119
kinerja individu (Boselie dan Wiele, 2001; Laily, 2003); fokus pada konsumen
adalah salah satu variabel dalam implementasi TQM yang mempunyai korelasi
secara signifikan terhadap dimensi budaya (Jabnoun dan Sedrani, 2005 dan
Srismith, 2005).
Salah satu falsafah yang ditanamkan oleh pendiri perusahaan adalah ‘Hanya
memproduksi produk-produk bermutu’, juga terdapat dalam salah satu kebijakan
mutu dan lingkungan perusahaan yaitu ‘Memberikan kepuasan kepada
pelanggan dan pihak terkait lainnya baik dari segi mutu, harga, pengiriman, dan
pelayanan’, telah menjadikan perhatian perusahaan tertuju pada konsumen
sehingga mengutamakan kepuasan konsumen merupakan tujuan utama.
Beberapa indikasi adanya fokus pada konsumen oleh perusahaan adalah:
 Layanan bebas pulsa dicantumkan dalam blister dan kemasan bagi konsumen
untuk mengajukan komplain dan informasi mengenai batu baterai ABC.
 Pemanfaatan site web (www.abc-battery.com) sebagai sarana bagi konsumen
mengajukan komplain.
 Menetapkan bagian penanganan keluhan konsumen yang secara langsung
bertanggung jawab kepada marketing manager.
 Survei kepuasan pelanggan oleh lembaga independen, dan survei internal
untuk mengukur kepuasan pelanggan.
 Membina hubungan langsung dengan konsumen, antara lain dengan
mensponsori program dan acara tertentu, setahun sekali melakukan
gathering dengan konsumen dan penjual produk batu baterai ABC; hubungan
yang dibina bukan bisnis semata, tetapi adanya keterikatan batin.
Aktivitas yang berorientasi pada konsumen tersebut terbukti telah efektif
membentuk budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry.
120
Rata-rata tanggapan terhadap variabel fokus pada konsumen sebesar 4,32,
mengindikasikan bahwa fokus perusahaan pada konsumen sudah cukup tinggi.
Rata-rata tanggapan atas pernyataan ‘Perusahaan selalu menyelesaikan permasalahan
konsumen segera dengan tepat’ (X17)yang tertinggi (4,4) berarti
perusahaan telah tanggap menyelesaikan permasalahan konsumen.
Rata-rata tanggapan atas item pernyataan ‘Perusahaan selalu menyebarluaskan
kebutuhan konsumen kepada seluruh karyawan’ (X12)yang terendah
(3,85) menunjukkan perusahaan masih kurang mengkomunikasikan kebutuhan
konsumen kepada seluruh karyawan. Oleh karena itu perlu diberikan perhatian
lebih pada item ini agar budaya kualitas semakin meningkat. Dokumentasi
komplain, tuntutan, kebutuhan dan harapan konsumen internal maupun eksternal
hendaknya disebarluaskan secara berkala kepada seluruh karyawan, misalnya
melalui pertemuan rutin, media pengumuman pada tempat yang strategis, dsb.
b. Perbaikan Berkelanjutan
Variabel perbaikan berkelanjutan tidak berpengaruh secara signifikan terhadap
variabel budaya kualitas. Hal ini membuktikan bahwa secara parsial perbaikan
berkelanjutan yang merupakan salah satu pilar implementasi TQM, ternyata
bukan variabel yang secara signifikan mempengaruhi terbentuknya budaya
kualitas di PT. Hari Terang Industry.
Hasil penelitian ini sesuai dengan pendapat Paskard (1995) yang tidak
menyertakan perbaikan berkelanjutan ke dalam faktor-faktor mikro perusahaan
yang mempengaruhi perubahan dan pengembangan budaya suatu organisasi,
karena obyeknya tidak terfokus pada sumberdaya manusia.
Tetapi hasil penelitian tersebut bertentangan atau menolak pendapat pakar
kualitas bahwa perbaikan berkelanjutan merupakan salah satu elemen kunci
keberhasilan implementasi TQM (Krajewski, Lee, dan Ritzman, 1999; Curkovic
dan Landeros, 2000; Hashmi, 2004). Selanjutnya Litwin dan Stringer dalam
121
Kelner (1998) dan Lawson (2004) juga berpendapat bahwa perbaikan
berkelanjutan adalah salah satu variabel dalam implementasi TQM yang secara
signifikan mempengaruhi budaya kualitas.
Hasil penelitian tersebut juga bertentangan atau menolak studi empiris yang
telah dilakukan oleh Jabnoun dan Sedrani (2005) dan Srismith (2005) yang
menyimpulkan bahwa perbaikan berkelanjutan adalah salah satu variabel dalam
implementasi TQM yang mempunyai korelasi secara signifikan terhadap dimensi
budaya.
Upaya-upaya perbaikan berkelanjutan sebenarnya telah dilakukan oleh PT.
Hari Terang Industry, sebagaimana tertuang dalam salah satu falsafah
perusahaan adalah ‘Menerapkan program meningkatkan perbaikan secara
berkelanjutan untuk memenuhi kepuasan pelanggan’ yang juga tertera pada
kebijakan mutu dan lingkungan PT. Hari Terang Industry Surabaya yaitu
‘Melakukan peningkatan secara terus menerus melalui sasaran mutu dan
program lingkungan yang terukur di setiap departemen’, telah mendorong
perusahaan selalu melakukan aktivitas perbaikan berkelanjutan.
Indikasi adanya aktivitas perbaikan berkelanjutan yang telah dilakukan oleh
perusahaan adalah:
 Selalu melakukan penelitian atas bahan baku agar dapat menghasilkan batu
baterai berkualitas tinggi dan tahan lama.
 Secara berkesinambungan selalu memperbaiki dan mengembangkan
peralatan testing yang dikontrol melalui komputer, misalnya alat uji baterai
untuk mengetahui performance batu baterai.
 Selalu memperhatikan perkembangan dan kemajuan teknologi untuk
keperluan perusahaan.
122
 Setiap saat selalu meremajakan semua peralatan yang telah usang dan menciptakan
peralatan baru untuk memperbaiki dan memproduksi komponen
secara mandiri.
 Pengembangan produk diawali dari batu baterai tipe pasta, batu baterai yang
menggunakan ‘paper line’, batu baterai yang ramah lingkungan: batu baterai
bebas kadmium dan air raksa.
 Melakukan riset diversifikasi produk batu baterai nickel metal hydrides (batu
baterai isi ulang), dan batu baterai lithium.
Rata-rata tanggapan terhadap variabel perbaikan berkelanjutan sebenarnya
juga sangat tinggi (4,45), menunjukkan perusahaan selalu melakukan aktifitas
perbaikan berkelanjutan. Demikian pula tanggapan atas pernyataan ‘Perusahaan
selalu melakukan perbaikan terus menerus pada semua bagian tanpa menunggu
permasalahan muncul’ (X24)yang tertinggi (4,63), maupun tanggapan atas
pernyataan ‘Perusahaan selalu berkomunikasi dengan pemasok untuk
meningkatkan semua aspek kualitas’ (X23) yang terendah (4,26) relatif
kecenderungan keduanya juga tinggi. Aktivitas perbaikan berkelanjutan yang
tinggi ternyata tidak atau belum seiring dengan peningkatan budaya kualitas.
Perbedaan hasil penelitian dengan pendapat dan penelitian terdahulu
menunjukkan bahwa aktivitas perbaikan berkelanjutan yang dilakukan oleh PT.
Hari Terang Industry masih dipahami sebagai hard side of quality, artinya hanya
menyangkut perbaikan praktek-praktek manajemen nyata dan bersifat inovatif
(sebagaimana terlihat pada indikasi aktivitas perbaikan berkelanjutan di atas).
Aktivitas perbaikan berkelanjutan belum melibatkan soft side of quality dan tidak
bersifat inkremental sehingga perbaikan berkelanjutan tidak atau belum efektif
membentuk budaya kualitas, padahal seharusnya aktivitas perbaikan berkelan123
jutan diterapkan pada proses (hard side of quality) maupun sumberdaya manusia
(soft side of quality) yang melaksanakannya (Wilkonson, 1992; Tjiptono, 2003).
Sumberdaya manusia merupakan subyek dan obyek utama pembentuk
budaya kualitas. Oleh karena itu, perusahaan hendaknya juga memperhatikan
perbaikan aspek soft side of quality sehingga diharapkan dapat meningkatkan
budaya kualitas. Membangun budaya kualitas sampai level Basic Assumption
tidak semudah membalik tangan, adalah tugas manajemen membangun
kesadaran dan menciptakan lingkungan yang kondusif sehingga karyawan
termotivasi secara spontan menerapkan perbaikan berkelanjutan dengan
sendirinya. Beberapa aktivitas perbaikan berkelanjutan yang bersifat inkremental
dan diyakini dapat membangun proses kesadaran karyawan antara lain melalui:
penerapan siklus Plan-Do-Ceck-Action, pendekatan inkremental (Kaizen), dan
pembenahan tata graha melalui five S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, dan
Shitsuke).
c. Komitmen Manajemen
Variabel komitmen manajemen mempunyai pengaruh positif yang signifikan
terhadap variabel budaya kualitas. Hal ini membuktikan bahwa secara parsial
komitmen manajemen adalah variabel yang mempengaruhi terbentuknya budaya
kualitas di PT. Hari Terang Industry.
Hasil penelitian tersebut mendukung pendapat bahwa komitmen dan
dukungan manajemen merupakan salah satu elemen kunci keberhasilan
implementasi TQM (Curkovic dan Landeros, 2000; Hashmi 2004; dan Padhi,
2004); sedangkan menurut Paskard (1995) dan Boan (2004), dukungan
manajemen puncak merupakan salah satu faktor mikro dari dalam perusahaan
yang mempengaruhi perubahan dan pengembangan budaya organisasi. Menurut
Lawson (2004), komitmen manajemen pada kualitas adalah salah satu variabel
dalam implementasi TQM yang secara signifikan mempengaruhi budaya kualitas.
124
Hasil penelitian ini juga mendukung hasil penelitian terdahulu yang
menyimpulkan bahwa: komitmen manajemen merupakan salah satu elemen
kunci keberhasilan implementasi TQM (Baidoun, 2003; Munizu, 2003; Wahyudi,
2004; dan Metri, 2005); komitmen manajemen mempunyai pengaruh signifikan
terhadap kinerja organisasi (Huarng dan Yao, 2002); komitmen manajemen
adalah salah satu variabel dalam implementasi TQM yang mempunyai korelasi
secara signifikan terhadap dimensi budaya (Jabnoun dan Sedrani, 2005 dan
Srismith, 2005).
Salah satu kebijakan mutu dan lingkungan PT. Hari Terang Surabaya adalah
‘Melaksanakan Sistem Manajemen Mutu sesuai Standar ISO 9001:2000 dan
Sistem Manajemen Lingkungan sesuai Standar ISO 14001:2004 secara efektif
dan efisien’, klausul 5.1. dalam ISO 9001:2000 berkaitan dengan komitmen
manajemen.
Beberapa indikasi yang menunjukkan adanya komitmen manajemen
terhadap kualitas, antara lain:
 Melalui suatu sistem manajemen yang terpadu dari pimpinan puncak sampai
karyawan yang paling bawah, perusahaan berhasil memperoleh kemajuan
secara konsisten dalam mencapai sasaran perusahaan yang telah ditetapkan
bersama secara berkala.
 Kesamaan visi dan misi, dipadu dengan strategi dan taktik bisnis, telah
menghantarkan perusahaan kepada kemajuan yang diakui oleh semua pihak
di dalam negeri maupun luar negeri.
 Struktur organisasi perusahaan yang dulu sederhana dan kekeluargaan, kini
telah dikembangkan sedemikian rupa secara profesional. Manajer baru
dilibatkan untuk mengisi berbagai posisi sesuai dengan keahlian dan
kemampuan masing-masing.
125
Adanya komitmen dan dukungan manajemen terhadap kualitas tersebut
ternyata telah efektif membentuk budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry.
Nilai rata-rata variabel komitmen manajemen juga relatif tertinggi dan
cenderung sangat tinggi (4,49) jika dibandingkan dengan variabel bebas lain,
berarti responden memandang komimen manajemen terhadap kualitas sudah
sangat tingggi. Tanggapan atas pernyataan ‘Manajemen menyebar luaskan visi
dan kebijakan mutu perusahaan ke seluruh karyawan’ (X31) yang tertinggi (4,75)
menunjukkan visi dan kebijakan mutu perusahaan telah tersebar luas.
Sedangkan tanggapan atas pernyataan ‘Manajemen mengakui dan menghargai
prestasi atas peningkatan semua aspek kualitas’ (X36) yang terendah (4,34)
berarti karyawan merasa pengakuan dan penghargaan atas prestasi karyawan
oleh manajemen masih rendah dibanding item yang lain. Oleh karena itu
manajemen perlu mengembangkan berbagai bentuk program pengakuan dan
penghargaan (recognitions and rewards) atas kontribusi dan prestasi karyawan
dalam peningkatan kualitas, misalnya melalui: patroli manajemen secara rutin,
memberi penghargaan bagi karyawan berprestasi, dan berbagai jenis kompetisi,
sehingga karyawan merasa termotivasi dan bangga karena dihargai jerih
payahnya.
d. Pelatihan
Variabel pelatihan mempunyai pengaruh positif yang signifikan terhadap
variabel budaya kualitas. Hal ini membuktikan bahwa secara parsial pelatihan
merupakan salah satu variabel yang mempengaruhi terbentuknya budaya
kualitas di PT. Hari Terang Industry.
Hasil penelitian tersebut mendukung teori bahwa pelatihan dapat merubah
budaya perusahaan (Tjiptono dan Diana, 2003); pelatihan merupakan salah satu
elemen kunci keberhasilan implementasi TQM (Hashmi ,2004 dan Padhi, 2004);
pelatihan adalah salah satu variabel dalam implementasi TQM yang secara
126
signifikan mempengaruhi budaya kualitas. Pelatihan, pendidikan, dan
pengembangan individual akan mempengaruhi budaya kualitas dan pada
dasarnya dipahami sebagai investasi (Lawson, 2004); pengakuan terhadap
karyawan dan pelatihan merupakan salah satu faktor mikro dari dalam
perusahaan yang mempengaruhi perubahan dan pengembangan budaya
organisasi. Karyawan atau kelompok kerjanya harus dilibatkan sejak awal
melalui program pelatihan. Perhatian pada program-program tersebut penting
dalam perubahan budaya organisasi (Paskard, 1995).
Hasil penelitian tersebut juga mendukung hasil penelitian terdahulu yang
menyimpulkan bahwa: pelatihan merupakan salah satu elemen kunci
keberhasilan implementasi TQM (Baidoun, 2003; Munizu, 2003; dan Metri,
2005); pelatihan dalam TQM mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja
organisasi maupun individu (Huarng dan Yao, 2002 dan Laily, 2003); pelatihan
adalah salah satu variabel dalam implementasi TQM yang mempunyai korelasi
secara signifikan terhadap dimensi budaya (Jabnoun dan Sedrani, 2005).
Salah satu falsafah perusahaan adalah ‘Memberikan kesempatan yang sama
bagi semua karyawan untuk mengembangkan karir mereka sesuai dengan
kemampuan dan kecakapannya’, dijabarkan lebih lanjut dalam ISO 9001:2000
klausul 6 khususnya berkaitan dengan pelatihan, telah mendorong perusahaan
untuk mengembangkan berbagai jenis program pelatihan. Beberapa indikasi
yang menunjukkan adanya program pelatihan di perusahaan adalah:
 Untuk meningkatkan kemampuan dan ketrampilan sumberdaya manusia,
perusahaan telah melaksanakan berbagai program pelatihan internal maupun
di lembaga-lembaga pelatihan lainnya di luar perusahaan.
 Program pelatihan diselenggarakan selama satu bulan bagi karyawan harian
dan tiga bulan bagi karyawan tingkat operator dan mekanik.
127
 Karyawan staf dan tingkat manajerial, diberikan program pelatihan baik di
dalam negeri maupun luar negeri.
 Setiap karyawan mempunyai competency report, sehingga dapat dipantau
kompetensinya berdasarkan pelatihan yang telah maupun yang perlu
ditempuh. Catatan tersebut diperlukan untuk lebih memberdayakan karyawan
yang mengarah ke multiskill sehingga lebih fleksibel.
Adanya aktivitas pelatihan yang berorientasi pada kualitas tersebut ternyata
telah efektif membentuk budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry.
Rata-rata tanggapan terhadap variabel pelatihan sebesar 4.02, menunjukkan
perusahaan cukup tinggi dalam melakukan aktivitas pelatihan. Tanggapan atas
pernyataan ‘Perusahaan mengelola program pelatihan dan pengembangan
berdasarkan prinsip-prinsip kualitas’(X41) yang tertinggi (4,31) menunjukkan
bahwa perusahaan telah mengelola program pelatihan dan pengembangan
dengan baik. Sedangkan tanggapan atas pernyataan ‘Semua karyawan dilatih
lintas bagian sehingga dapat saling melengkapi’(X45), yang terendah (3,75)
menunjukkan bahwa belum semua karyawan dilatih lintas bagian yang mengarah
ke multiskill (baru 10%). Oleh karena itu, competency report yang ada
hendaknya lebih diberdayakan dengan menyelenggarakan berbagai program
pelatihan, sehingga semakin bertambah lagi karyawan yang multiskill dan dapat
meningkatkan budaya kualitas.
e. Pemberdayaan Karyawan
Variabel pemberdayaan karyawan mempunyai pengaruh positif yang
signifikan terhadap variabel budaya kualitas. Hal ini membuktikan bahwa secara
parsial pemberdayaan karyawan merupakan salah satu variabel yang mendorong
terbentuknya budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry.
Hasil penelitian tersebut mendukung pendapat pakar kualitas, bahwa pemberdayaan
dan keterlibatan karyawan merupakan salah satu elemen kunci
128
keberhasilan implementasi TQM (Krajewski, Lee, dan Ritzman, 1999; Curkovic
dan Landeros, 2000; Hashmi, 2004). Litwin dan Stringer dalam Kelner (1998)
dan Lawson (2004) juga berpendapat bahwa pemberdayaan karyawan adalah
salah satu variabel dalam implementasi TQM yang secara signifikan
mempengaruhi budaya kualitas.
Pemberdayaan karyawan dan kelompok kerja merupakan salah satu faktor
mikro dari dalam perusahaan yang mempengaruhi perubahan dan pengembangan
budaya organisasi. Karyawan atau serikatnya harus dilibatkan sejak
awal, khususnya dalam bentuk pemberdayaan karyawan dan kelompok kerja.
Perhatian pada isu-isu tersebut penting dalam perubahan budaya organisasi
yang mengarah pada konsumen dan kualitas (Paskard, 1995).
Salah satu falsafah perusahaan adalah ‘menjadikan karyawan sebagai asset
utama perusahaan’, yang secara khusus dalam ISO 9001:2000 klausul 6.2.2.d
dijelaskan bahwa ‘Organisasi menjamin karyawannya menyadari keterlibatan
dan arti penting aktivitasnya dan bagaimana kontribusi mereka dalam mencapai
sasaran kualitas’, telah mendorong perusahaan untuk selalu memberdayakan
karyawan dalam setiap aktivitasnya.
Beberapa bentuk upaya pemberdayaan karyawan oleh perusahaan,
diantaranya adalah: dibentuknya kelompok kerja (Small Group Activity) atau
Gugus kendali Mutu (GKM), pertemuan berkala, aktivitas sumbang saran (brain
storming), pengakuan dan penghargaan atas prestasi karyawan di bidang
perbaikan dan peningkatan kualitas. Pemberdayaan dan pengakuan atas
eksistensi karyawan oleh perusahan tersebut terbukti telah efektif membangun
budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry.
Nilai rata-rata tanggapan terhadap variabel pemberdayaan karyawan relatif
yang paling rendah (3,73) jika dibandingkan dengan variabel bebas yang lain
menunjukkan bahwa perusahaan masih kurang memberdayakan karyawannya.
129
Oleh karena itu pemberdayaan karyawan perlu dibenahi dan ditingkatkan,
terutama pada item-item yang mempunyai nilai rata-rata rendah, karena variabel
pemberdayaan karyawan tersebut berpengaruh positif dan signifikan terhadap
budaya kualitas.
Tanggapan atas pernyataan ‘Semua karyawan mempunyai kewenangan
dalam pengambilan keputusan secara proporsional’(X53) yang terendah (2,82)
menunjukkan belum atau tidak semua karyawan diberi kewenangan mengambil
keputusan secara proposional. Oleh karena itu perlu dikembangkan mekanisme
pendelegasian kewenangan bagi setiap karyawan secara proporsional, sehingga
karyawan dapat memutuskan secara mandiri jika ditemui permasalahan yang
menyangkut tanggung jawabnya, misalnya: kewenangan menghentikan jalur
produksi jika ditemui gejala penyimpangan kualitas, kewenangan memperbaiki
gangguan mesin, dsb, karena pada dasarnya orang yang paling dekat dengan
masalah yang terjadi adalah orang yang paling tepat dan terbaik untuk membuat
keputusan.
Sedangkan tanggapan atas pernyataan ‘Perusahaan selalu mengembangkan
keterlibatan karyawan pada semua bagian untuk mengelola semua aspek
kualitas’ (X52) yang tertinggi (4,19), berarti perusahaan telah mengembangkan
keterlibatan karyawan pada semua bagian.
f. Perbandingan Kinerja
Variabel perbandingan kinerja (benchmarking) mempunyai pengaruh negatif
yang tidak signifikan terhadap variabel budaya kualitas. Hal ini membuktikan
bahwa perbandingan kinerja ternyata bukan merupakan variabel yang
mempengaruhi terbentuknya budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry bahkan
berkorelasi negatif.
Hasil penelitian ini sesuai dengan pendapat Paskard (1995) dan Lawson
(2004) yang tidak menyertakan perbandingan kinerja ke dalam faktor-faktor
130
mikro perusahaan yang mempengaruhi perubahan dan pengembangan budaya
suatu organisasi, karena obyeknya tidak terfokus pada sumberdaya manusia.
Tetapi hasil penelitian menolak atau tidak mendukung pendapat pakar
kualitas bahwa: perbandingan kerja merupakan salah satu elemen kunci
keberhasilan implementasi TQM (Krajewski, Lee, dan Ritzman, 1999; Curkovic
dan Landeros, 2000); perbandingan kinerja (benchmarking) secara umum dapat
memberikan tiga manfaat, yaitu: perubahan budaya, perbaikan kinerja, dan
meningkatkan kemampuan sumber daya manusia (Ross dalam Tjiptono dan
Diana, 2003). Konsep perbandingan kinerja mengarah pada reorientasi budaya
menuju usaha belajar (learning), peningkatan ketrampilan dan efisiensi, yang
mengarah pada proses pengembangan berkelanjutan (Karlof dalam Tjiptono dan
Diana, 2003)
Hasil penelitian juga menolak atau tidak mendukung hasil penelitian
terdahulu yang menyimpulkan bahwa: perbandingan kinerja merupakan salah
satu elemen kunci keberhasilan implementasi TQM (Metri, 2005); perbandingan
kinerja dalam TQM mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi
(Huarng dan Yao, 2002); perbandingan kinerja adalah salah satu variabel dalam
implementasi TQM yang mempunyai korelasi secara signifikan terhadap dimensi
budaya (Jabnoun dan Sedrani, 2005).
Aktivitas perbandingan kinerja yang relatif tinggi (4,15) ternyata tidak atau
belum seiring dengan peningkatan budaya kualitas, bahkan berkorelasi negatif.
Perbedaan hasil penelitian dengan pendapat dan penelitian terdahulu membuktikan
bahwa aktivitas perbandingan kinerja yang dilakukan oleh perusahaan
selama ini ternyata tidak atau belum secara efektif membentuk budaya kualitas.
Indikasi tidak efektifnya aktivitas perbandingan kinerja diantaranya: terbatasnya
pemahaman manajemen dan karyawan tentang arti pentingnya perbandingan
kinerja; aktivitas perbandingan kinerja belum dikelola dan terjadwal secara
131
sistematis; serta kurang ada tindak lanjutnya; sehingga belum memberikan
manfaat bagi perusahaan, terutama dalam membentuk budaya kualitas.
Oleh karena itu, aktivitas perbandingan kinerja hendaknya dikelola lebih
efektif dan sistematis. Menurut Karlof dalam Tjiptono dan Diana (2003), pada
hakekatnya proses perbandingan kinerja (benchmarking) secara sistematis terdiri
atas lima tahap, yaitu: tahap pengambilan keputusan obyek yang akan diperbandingkan,
identifikasi obyek, pengumpulan informasi, analisis, dan implementasi.
g. Penggunaan Piranti Statistik
Variabel penggunaan piranti statistik mempunyai pengaruh positif yang
signifikan terhadap variabel budaya kualitas. Hal ini membuktikan bahwa
penggunaan piranti statistik merupakan variabel yang mempengaruhi terbentuknya
budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry.
Hasil penelitian tersebut mendukung pendapat pakar kualitas, bahwa penggunaan
piranti statistik merupakan salah satu elemen kunci keberhasilan
implementasi TQM (Krajewski, Lee, dan Ritzman, 1999; Hashmi, 2004). Menurut
Dale (2003), penggunaan piranti statistik sangat berarti dalam membantu proses
perbaikan berkelanjutan, karyawan memanfaatkan piranti statistik sebagai
bentuk keterlibatan dan kontribusinya, menjadikan kesadaran karyawan terhadap
kualitas meningkat, prilaku dan sikap karyawanpun berubah. Selanjutnya Lawson
(2004) berpendapat: apa yang diukur, seberapa sering, dan bagaimana informasi
tersebut digunakan dan dikomunikasikan, semuanya akan mempengaruhi
terbentuknya budaya kualitas.
Salah satu klausul ISO 9001:2000, yaitu klausul 8.1 menyatakan bahwa
organisasi merencanakan proses pengukuran, analisis, dan peningkatan.
Perencanaan harus dituangkan dalam sejumlah kebijakan, misi, visi, dan
pernyataan nilai-nilai tertentu untuk menjamin aspek tersebut sebagai hal yang
132
penting untuk dipantau dan ditinjau ulang. Klausul tersebut telah mendorong
perusahaan untuk menggunakan piranti statistik dalam setiap aktivitasnya.
Beberapa piranti statistik yang banyak digunakan oleh perusahaan dalam
mengendalikan dan memperbaiki aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan
semua aspek kualitas diantaranya adalah: sumbang saran (brainstorming),
checklists, diagram pareto , diagram tulang ikan (fishbone diagram), flow chart,
control chart, scatter diagram, dan histogram.
Penggunaan piranti statistik oleh perusahan terbukti telah mampu menekan
tingkat kerusakan produk hingga 0,5 % dan meningkatkan efisiensi produksi
secara keseluruhan hingga 96 %. Penggunaan piranti statistik tersebut juga
efektif membangun budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry.
Tanggapan terhadap variabel penggunaan piranti statistik sebesar 4,15,
menunjukkan perusahaan telah menggunakan atau memanfaatkan piranti
statistik, meskipun tidak semua. Tanggapan atas pernyataan ‘Perusahaan selalu
memanfaatkan teknik statistik untuk mengurangi penyimpangan proses kerja’
(X72) yang tertinggi (4,19) berarti teknik statistik telah banyak dimanfaatkan
untuk mengurangi penyimpangan proses kerja’. Sedangkan tanggapan atas
pernyataan ‘Semua peralatan dan proses kerja berlangsung di bawah kendali
statistik (Statistic Processing control)’(X71) yang terendah (4,12) menunjukkan
bahwa belum semua peralatan dan proses kerja berlangsung di bawah kendali
statistik. Oleh karena itu, pemanfaatan metode dan piranti statistik hendaknya
lebih ditingkatkan secara efektif pada keseluruhan peralatan dan proses kerja,
karena dapat meningkatkan budaya kualitas di perusahaan.
5.8.3. Pengaruh Dominan
Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa jika dibandingkan dengan variabelvariabel
bebas yang lain, variabel pelatihan mempunyai pengaruh yang dominan
terhadap variabel budaya kualitas.
133
Hasil penelitian tersebut menolak atau bertentangan dengan pendapat
Paskard (1995), Curkovic dan Landeros (2000), dan Hashmi (200), yang
menyatakan variabel komitmen manajemen terhadap kualitas dan kepemimpinan
merupakan variabel yang paling dominan menentukan keberhasilan
implementasi TQM. Menurut Lawson (2004) dalam perspektif sistem kualitas,
manajemen puncak mempunyai pengaruh yang paling signifikan terhadap
budaya kualitas. Apa yang mereka katakan dan lakukan (atau tidak dilakukan)
maupun dukungan akan direfleksikan dalam organisasi. Manajemen puncak
mendefinisikan idealismenya ke dalam misi, visi, nilai-nilai dan kebijakan, secara
keseluruhan menjadi referensi bagi karyawan sebagai aset yang bernilai.
Selanjutnya menurut Paskard (1995), Kepemimpinan adalah elemen kunci
keberhasilan implementasi TQM. Pemimpin mempunyai perspektif jangka
panjang dan harus mampu memotivasi bawahan. Hal tersebut diperlukan dalam
menegakkan budaya oganisasi yang dilengkapi dengan TQM.
Hasil penelitian juga menolak atau bertentangan dengan hasil penelitian
terdahulu yang telah dilakukan oleh: Dayton (2003), Baidoun (2003), Munizu
(2003), dan Metri (2005), dan menyimpulkan bahwa komitmen atau dukungan
manajemen merupakan variabel yang berpengaruh dominan terhadap keberhasilan
implementasi TQM .
Meskipun nilai rata-rata variabel pelatihan relatif lebih rendah (4,02)
daripada nilai rata-rata tertinggi variabel: komitmen manajemen (4,49), ternyata
aktivitas pelatihan yang dilakukan oleh perusahaan lebih efektif memberikan
kontribusi yang dominan dalam membentuk budaya kualitas di PT. Hari Terang
Industry jika dibandingkan dengan variabel-variabel implementasi TQM lainnya.
Oleh karena itu, variabel pelatihan hendaknya dijadikan pertimbangan utama
pihak manajemen dalam meningkatkan budaya kualitas di PT. Hari terang
Industry – Surabaya.
134
5.9. Kelemahan Penelitian
Pada penelitian ini terdapat beberapa kelemahan yang perlu diperhatikan
bagi penelitian sejenis yang akan dilakukan, antara lain:
a. Kelemahan utama penelitian ini berkaitan dengan ukuran sampel. Penelitian
dilakukan hanya pada satu perusahaan yaitu di PT. Hari Terang Industry di Jl.
Rungkut Industri II / 12 Surabaya dengan jumlah responden sebanyak 175
orang, sehingga hasil penelitian tersebut tidak dapat digeneralisasikan bagi
perusahaan atau sektor yang lain. Hasil penelitian dimungkinkan akan
berbeda apabila dilakukan pada obyek penelitian yang lebih luas atau lebih
dari satu perusahaan.
b. Penelitian ini hanya satu arah yaitu meneliti pengaruh implementasi Total
Quality Management (TQM) terhadap budaya kualitas. Berdasarkan tinjauan
teori dan penelitian terdahulu, jika implementasi TQM sudah cukup lama
dimungkinkan terdapat pengaruh timbal balik antara implementasi TQM
dengan budaya kualitas.
c. Penelitian ini tidak menggambarkan pengaruh kombinasi maupun parsial
variabel implementasi TQM dan budaya kualitas terhadap kinerja. Padahal
berdasarkan tinjauan teori dan penelitian terdahulu, hakekat utama keberhasilan
implementasi TQM di perusahaan adalah peningkatan pada kinerja
organisasi

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s